O objetivo foi provocar a platéia apresentando as mudanças que estão ocorrendo no mundo, no trabalho e nas pessoas. E como isso influencia o nosso dia-a-dia.

Em breve, faço um screencast com uma “versão do diretor”, mais longa, já que lá foi bem corrido.

Que tal um pouco de humor sobre webdesign?

O site TheOatMeal fez uma estória (ou melhor, história, já que é baseada em fatos reais!) sobre como os clientes detonam um webdesign. Humor inteligente e real. Infelizmente.

A pergunta pertinente do fim é:

“Será que um cliente também dá palpites quando contrata um médico?”.

Veja a versão original. A HQ foi criada por Matthew Inman.

The Airplane Factory Game is a simple game to introduce people to Agile and SCRUM. And also, it could be easily adapted to Lean, XP, etc. This article will explain briefly the game, showing the rules, some tips and results. Also, you will be able to download it

The Airplane Factory was created in 2007 by me (Flavio Steffens de Castro). It was based upon some other games that I played in courses. I realize how powerful was the results of it, making me and my partners, understand all the theory behind it.

The game consist in creating a line of production of paper airplanes. In groups, people need to create a line production where the paper sheet starts in one edge, and ends in the other edge as a paper airplane. Each person need to work in the same airplane. The engineering is free. Each group decides how they will produce the planes, respecting the line production rule.

Also, working in sprints, each group need to promise a quantity of production and try to deliver that  number. At the end of each sprint, the groups are able to discuss about their processes and improve it, giving another quantity promise.

The PDCA cycle is the core of the game, as you can see.

I decided then to create my own game, simplifying and merging some of the concepts that I learned. I want to create some experiences of Agile and SCRUM I’m my work, that time. And decided that I will going to test the game with my co-workers and also leaders.

The first version of Airplane Factory was longer. I tested 10 sprints with 3 minutes long. That was awful, because we had too many sprints and people became tired. Also, I tried to introduce in every two sprints, some changes in the context (at one time, for example, we changed the civil airplanes to military airplanes). This was nice, but a little confusing also.

As a first challenge for the game, the result was great! My co-workers (and specially my boss) were very excited with the experience. Everyone asked me “where did you get the game?”. For any reason, no one believed me when I said that I created it (LOL!).

Later, I published my experience in my older blog (www.mudandoumapequenaempresa.blogspot.com – in Portuguese) where I found that people became interested in the experience. Some asked me permission to try in their own groups and companies. I started to receive some good feedbacks!

Then Rafael Prikladnicki, my friend and teacher at University, asked me to try the game in his Project Management Classes. We tried, and the results were great!

Since then, our game improved a lot. We tested some variations and changes, but always trying to maintain the core of it – the version that you can download and use

Every week I receive some kind of contact about the game. People asking permission to use it in their own companies, events and courses. Most of them gave us some feedback of the experience. I did not remember any one who said that the experience was terrible or awful. Maybe if some one have a bad experience, it could be good for us to discuss and understand why. If you have a bed experience, don’t forget to tell us!

So, if you are interested on using the Airplane Factory Game, download it for free! Our main objective with this game is to make the SCRUM/Agile easier to people. The four values and the PDCA are practice and, as we know, assimilated.

All we ask is that you maintain our credits. And, of course, contact us giving your experience results!

The Powerpoint is all in english. The slides contain the information that you will show to the groups, and in the observation field – in each slide – you have a explanation and some suggestions of how to teach the game. Oh, be sure to check some slides where you need to complete with your own information (the airplane model, your name, etc).

We really hope that you enjoy and give us your feedback and, if you can, some pictures of the experience!

Download the Airplane Factory in PPT.

A crise mundial gerada pela bolha imobiliária americana está acabando com uma das histórias mais bacanas sobre as diferenças entre uma cultura orientada ao “comando e controle” e uma cultura orientada a princípios que o AGILE sugere. Em março de 2010, a montadora NUMMI irá encerrar suas atividades.

Há 25 anos atrás, em 1984, surgia a joint-venture entre a General Motors, americana, e a Toyota, japonesa, dando origem à New United Motor Manufactoring (NUMMI), em Fremont, California. Você conhece a história? Este artigo irá trazer um apanhado geral sobre essa curiosa história de sucesso, no mercado automobilístico.

Origens

A origem da NUMMI remete ao ano de 1982. A empresa surgida em 1963, que já era uma das piores fábricas da General Motors, é desativada. A produtividade era terrível, a qualidade era péssima e drogas e alcool eram uma constante entre os trabalhadores. O clima era tão pesado, que a empresa mantinha 20% a mais de colaboradores, só para tapar os buracos que ocorriam constantemente. O sindicato ainda jogava pesado com a fábrica. A cultura dos gerentes da fábrica era no estilo “Senhor de engenho / escravo”, com ordens, ameaças e pressão constante.

Sem ter mais o que fazer, a GM decidiu pela fechamento da empresa, já conhecida no meio como “a pior fábrica do mundo”.

Em 1980, a Toyota – já conhecida mundialmente pelo seu revolucionário Toyota Production System – contrata uma firma americana para ajudá-la a encontrar uma empresa para a realização de uma joint-venture, funcionando como uma “cabeça-de-ponte” para a entrada da japonesa no mercado americano.

A Toyota tinha muito interesse no mercado americano. A concorrência da Honda e a Nissan já estavam pesadas, obrigando a empresa a buscar um novo crescimento. A empresa tinha o interesse em conhecer o mercado americano, bem como trabalhar com funcionários americanos.

Após sucessivas negociações, a General Motors decide pela negociação com a Toyota. Os objetivos da montadora americana era de buscar a fabricação de um carro pequeno – aproveitando um gap do mercado americano – e de utilizar uma planta industrial que estava ociosa, para isso. Mas, obviamente, um dos principais objetivos era mesmo conhecer a fundo o modelo Toyota de fabricação (TPS – Toyota Production System). A empresa acaba por selecionar a falida GM-Fremont como objeto para a joint-venture.

O início

Inicialmente fabricando dois tipos de carro, ficou acertado que a Toyota seria responsável pela operacionalização da fábrica, fato que era exatamente o que a japonesa desejava. A empresa ainda teve que lidar com o forte sindicato que atuava, e aceitou as exigências tais como: acatar que o sindicato funcionava como maior força de barganha em relação à força de trabalho, fornecer os benefícios exigidos, recontratar como força de trabalho grande parte dos ex-funcionários da empresa e aceitar que o sindicato atuaria como suporte na implementação do novo sistema de operação.

Ativada novamente em 1984, a NUMMI inicia as atividades sob estas condições. O corpo gerencial da empresa era composto quase que exclusivamente por funcionários da Toyota, que tinham como principal obrigação atuar como agentes da nova mudança na operacionalização. Da força de trabalho, a média de idade girava em torno de 41 anos. Todos passam por uma imersão de quatro dias sobre princípios de qualidade, o novo sistema de produção, segurança, etc.  Aproximadamente 450 líderes de produção foram convidados a passar três semanas em uma fábrica da Toyota, no Japão. A ideia central era que estes funcionassem como evangelizadores e agentes do novo processo, não sendo essa tarefa exclusiva do corpo gerencial japonês.

O início começou lento, visando familiarizar os novos contratados do sistema de produção TPS. Em dezembro de 1984, apenas 17 GM Novas (carro produzido) foram montados. Em 1985 o número subiu para 65 mil. E em 1986, ultrapassou 190 mil.

As mudanças culturais começam…

E os gerentes? Lembram dos “senhores feudais” da antiga fábrica? Talvez esta tenha sido a maior mudança realizada. O time de produção consistia em 5 a 7 trabalhadores e um lider. Este era responsável por algumas atividades como: treinar novos funcionários, auxiliar àqueles que tinham problemas no trabalho, orientar o time quando a linha parava, divulgar constantemente os valores, organizar eventos sociais fora do trabalho.  Uma mudança e tanto, hein?

Quatro times faziam um grupo, e havia então um líder deste grupo, que era o primeiro nível gerencial.

Uma mudança radical foi na forma de pagamento por hora. Acabaram-se os 80 níveis de pagamento, sendo todos definidos como o mesmo valor. Alguns trabalhadores afirmaram que isso aumentou a produtividade, acabando com aquela “birrinha” interna onde Fulano ganhava 5 centavos a mais por hora do que Beltrano.

Três grandes conceitos, já na época, mostravam a grande diferença entre o modelo de gestão anterior e o novo:

Consenso. Pegar o maior número de opiniões antes de tomar uma decisão. Mesmo que ela parecesse ser de caráter pessoal, no trabalho. Os japoneses chamam este processo de ringhi-sho. Este tipo de procedimento teve grande resistência dos gerentes americanos.

Consistência. Os gerentes deviam manter a fé nas políticas da empresa, especialmente àquelas relacionadas com as relações dos trabalhadores. Um funcionário afirma que avisou durante mais de um ano para seu gerente americano que havia um vazamento de óleo no local onde ele estava. O problema só foi solucionado quando um gerente japonês viu aquilo e – sem que o empregado em questão solicitasse – um grupo de outros empregados resolveu o problema em menos de dois dias.

Comunicação. Transparência e discussões eram encorajadas. Funcionários diziam que a reunião de departamento consistia, normalmente, em discutir as vendas do mês anterior, discutir sobre a segurança no local de trabalho e formas de ficar atento a possíveis problemas. Após eram discutidas as sugestões dadas pelos funcionários, onde todas, sem exceção, eram analisadas. Por fim, eram analisados os dados de produção como a performance da linha, custos e gastos, etc. O objetivo era criar um ambiente para possíveis insights que pudessem gerar melhorias.

Resultados rápidos

Em 1986, apenas 2 anos após o início da NUMMI, a performance da empresa já supera as outras fábricas da GM e se assemelha as fábricas da Toyota no Japão. Apenas para comparação, com base em uma pesquisa realizada em 1993, os números são surpreendentes (a comparação com a antiga NUMMI, a GM-Fremont, é no ano de 1978, o seu melhor ano):

Produção Incorreta (horas/unidade)
Fábrica GM em Framingham: 40,7
GM-Fremont: 43,1
NUMMI: 20,8
Fábrica Toyota em Takaoka: 18,0

Qualidade do produto (média)
Fábrica GM em Framingham: 2,1 – 3,0
GM-Fremont: 2,6 – 3,0
NUMMI: 3,6 – 3,8
Fábrica Toyota em Takaoka: 3,8 – 4,0

Utilização de espaço (pés²/unidade/ano)
Fábrica GM em Framingham: 8,1
GM-Fremont: 7,9
NUMMI: 7,0
Fábrica Toyota em Takaoka: 4,8

Os números são surpreendentes! A fábrica da NUMMI estava bastante próxima da produção da japonesa em Takaoka, sendo que os trabalhadores da NUMMI tinham uma média altíssima de idade (41 anos) e muito menos experiência no processo TPS. A NUMMI já superava qualquer fábrica da GM nos Estados Unidos.

O sentimento era de orgulho, internamente. Um líder de time afirma que tinha vergonha dos carros que produzia antigamente, na GM-Fremont. Com a produção do GM Nova, na NUMMI, ele chegou a deixar cartões de visita com os dizeres “Eu ajudei a montar este carro”, em muitos parabrisas.

As faltas no trabalho, antes girando de 20-25%, agora cairam para 2-4%. Problemas com drogas e álcool se tornaram mínimos, ainda mais com os serviços de reabilitação que a empresa oferecia. Pesquisas de satisfação giravam em 90% nos itens “satisfeito” ou “muito satisfeito” de forma progressiva.

O espírito de cooperação entre gerentes/líderes e colaboradores era muito grande, em constraste com as constantes brigas entre ambos nos anos anteriores.Nas palavras de um líder de time:

Se as pessoas estão descontentes, não há forma de criar os melhores carros e de manter um ambiente de trabalho saudável. As pessoas estariam brigando, falando pelas costas e escrevendo “mensagens” nos banheiros. Se alguém agora tem algum problema com seu gerente, simplesmente vai e fala diretamente com ele. A primeira reação será “Por quê?”. Ainda lembro anos atrás, na GM, quando recebi um prêmio por vir trabalhar 40 horas numa semana. Um prêmio!! Na NUMMI eu me orgulho de ter uma assiduidade exemplar, nestes dois anos.

Um fato que corrobora com esta questão. Dizem que a GM, ao ver o sucesso do modelo de produção TPS, enviou trabalhadores e gerentes à fábrica, para trabalharem durante um período. A ideia era que eles pegassem os conceitos e depois voltassem para a GM para que o modelo fosse implantado nas fábricas americanas. Os funcionários que foram para a NUMMI não quiseram voltar!

Fatores de sucesso da NUMMI

As três razões que serviram como fatores de sucesso da NUMMI foram:

Toyota Production System (TPS). Em outras palavras, o lean manufacturing, o sistema revolucionário de produção para eliminar desperdício. Um dos processos mais conhecidos é o jidoka, onde ao perceber uma inconsistência, um colaborador puxa uma corda que para a linha de produção. Todo o processo é revisto para identificar a causa. Só com a solução pronta, é que a linha volta ao trabalho. Aliado a isso, o sistema Just-in-time (JIT) onde acabam os enormes estoques. Ambos processos são o oposto do que a GM utilizava, na época.

Padronização do processo de trabalho. Apesar do processo de padronização existir no modelo americano, há uma grande diferença entre as duas culturas: o modelo japonês dá o poder de inspect-adapt aos trabalhador, enquanto o modelo americano dava apenas aos gerentes/líderes o poder de mudar “e ver o que acontece”. Na NUMMI, eram os próprios colaboradores que desenhavam e reviam os processos de trabalho. Eles estavam na frente da produção, logo ninguém melhor para dizer o que corrigir ou manter. Em 1991, mais de 10.000 sugestões foram feitas pelos colaboradores, e dessas, 80% foram postas em prática. Em outras palavras: o sistema não foi feito para ser respeitado, mas sim para ser melhorado.

Relacionamento entre gerentes/líderes e colaboradores. Já foi mencionado exaustivamente da mudança cultural que ocorreu nos modelos de gestão americano e japonês. O foco da Toyota, ao iniciar a NUMMI, era de criar um engajamento e sentimento de confiança entre gerentes/líderes e colaboradores. Com o constante uso de empowerment, a empresa criou o sentimento de que todos trabalhavam pelo mesmo objetivo comum. Algumas atitudes da Toyota visavam atuar no âmbito psicológico, como quando acabou com a divisão do estacionamento e do refeitório entre gerentes e funcionários, padronizou os uniformes para que não houvesse uma clara distinção entre as partes.

Mas talvez um dos maiores acertos da Toyota foi em incluir o sindicato em todas decisões. Funcionários estranharam, nos primeiros anos, quando faziam solicitações como troca de luvas e consertos nas estações de trabalhos e recebiam seus pedidos de forma rápida, ao contrário da antiga fábrica. Colaboradores foram encorajados a sugerir mudanças, foram treinados constantemente e havia um clima de transparência de informações antes jamais visto. Era o fim da cultura da teoria X, para o início da cultura da teoria Y.

Um funcionário afirma que quando foi contratado pela GM, anos antes da NUMMI, foi recebido com a seguinte frase do seu gerente:

“Vocês foram contratados da mesma forma que nós compramos sacos de areia. Nós não teremos problema em mandá-los embora assim que vocês não forem mais necessários” gerente da GM, antes da NUMMI.

A criação, com base no conceito TPS, do conceito de TIME tornou as relações entre os funcionários da empresa muito fortes.

Conclusões

Claro, nem tudo foi um mar de rosas. Mas obviamente os benefícios foram imensamente superiores aos problemas. E isso fez da NUMMI uma referência mundial, e cases sugiram para estudar o seu sucesso.

A criação da empresa foi um dos marcos no mercado automobilístico, e o sucesso da transição entre o modelo americano de gestão para o modelo japonês foi essencial para a mudança de cultura que ocorreu nos anos 80 no país. Foi a consolidação de que o modelo Toyota era eficaz, produtivo e, especialmente, humano.

Focar nas pessoas, não importa a origem – como a própria NUMMI demonstrou – é sempre importante. Mesmo em trabalhos manuais, as pessoas são capazes de trazer insights sensacionais. Imagine o benefício que o foco em pessoas pode trazer para empresas cujo principal serviço é o conhecimento.

Uma pena que a empresa não tenha resistido ao crash econômico de 2008. A General Motors decidiu focar apenas no seu “core-business” fechando diversas operações, inclusive a sua participação na NUMMI. A Toyota se viu na mesma situação, apesar da fábrica ainda ser um excelente modelo de manufatura. Porém, os custos com impostos na California eram maiores do que aqueles que a Toyota possui em fábricas como no Canadá e México, afora o fato da inviabilidade da fábrica operar apenas com modelo japoneses.

Serão 4.700 demissões na NUMMI. As operações terão fim previsto para março de 2010. Este será, para muitos, uma das maiores perdas que a crise terá causado.

Este post foi escrito com base no excelente artigo “NUMMI – The Great experiment”, de Robert B. Austenfeld Jr. Você pode fazer download para uma maior imersão no universo do case. São 86 páginas, em inglês.

O texto está em inglês. Mas é bem interessante. Visite o blog dele para mais informações.

Faça o download aqui.