Existem milhares livros de administração, gestão e empreendedorismo nas livrarias. A maioria promete novas formas de pensamento, melhores práticas e são cheia de exemplos de grandes multinacionais.

Mas são pouquíssimos livros que apresentam os conceitos como resultado de experiências da própria empresa.

E este é o caso do livro “Rework”, do Jason Fried e David Heinemeier Hansson, sócios-fundadores da 37signals, uma das empresas de web mais “cool” do mercado.

O livro não é cheio de obviedades ou teorias malucas que não passam de teorias malucas de fato. É um apanhado das experiências que os autores vivenciaram em sua empresa, desde o início dela até os momentos atuais.

Veja quais são as primeiras frases do livro:

Ignore o mundo real.

“Isto nunca funcionaria no mundo real”. Você escuta essa frase o tempo todo quando fala para as pessoas de uma nova idéia. Este mundo real parece um lugar entediante e depressivo para se viver. Um lugar onde ideias, rupturas e novos conceitos sempre vão para o lixo.

O formato do livro é bem interessante: são capítulos com subcapítulos, cada qual composto por um texto de no máximo duas páginas. Essa divisão torna o livro bem mais agradável de ler, além de facilitar até mesmo a consulta rápida.

Os capítulos foram definidos como forma a repensar a sua empresa (e por isso o nome do livro é “Rework”). Fazem parte do livro: “Takedowns” (quebrando barreiras, numa tradução livre), “Go”, “Progress”, “Productivity”, “Competitors”, “Evolution”, “Promotion”, “Hiring” (contratações), “Damage Control” (tratando os problemas), “Culture”.

Cada um destes capítulos possui diversos subcapítulos com textos cujos títulos já provocam o leitor. São conceitos inspiradores e, para muitos, bastante novos e desafiadores. Veja este texto que inicia o capítulo sobre “Cultura”:

Você não cria a cultura

Culturas instantâneas são artificiais. Elas são um big bang criado a partir de termos de missão, declarações e regras. São óbvias, feias e plastificadas. (…)

Você não cria a cultura. Ela acontece. É por isso que novas companhias não tem uma. Cultura é um subproduto de um comportamento contínuo. Se você encorajar as pessoas a colaborar, então a colaboração fará parte da sua cultura. Se você recompensar a confiança, então a confiança fará parte da sua cultura. (…)

Cultura não é uma mesa de pebolim. Não é uma política. Não nem mesmo um dia de piquenique ou uma festa da empresa. Isto tudo são objetos e eventos, não cultura. E também não é um slogan. Cultura é ação, não palavras.

Então, não se preocupe muito com isto. Não force. Você não consegue instaurar uma cultura. Você precisa dar tempo para que ela se crie.

Este texto sintetiza bem o formato dos demais textos, no livro.

Os autores irão fazê-lo repensar a sua forma de trabalho. Eles não dão uma receita de bolo, mas abrem novos horizontes para você repensar sua empresa. Quem tem conhecimentos dos métodos ágeis, encontrará muitas semelhanças nas palavras deles, com os conceitos ágeis. Mas não se enganem: em nenhum momento eles citam qualquer metodologia, seja ágil ou não.

Mesmo que você se considere um empreendedor que é totalmente adepto à nova realidade, leia o livro.

Mas lembre-se: ler apenas não adianta. Considere de fato dar um “rework” no seu trabalho

Principalmente se sua empresa for pequena.

E acabou o AgileBrazil 2010. Um evento internacional e sensacional. E que eu tive o privilégio de palestrar e reencontrar e conhecer grandes agilistas e pensadores dessa área.

O meu review, começa agora.

Recebi a notícia de que minha palestra “O mundo mudou, você viu?” havia sido selecionada no período em que estive hospitalizado. É uma das coisas mais gratificantes, e ao mesmo tempo, mais assustadoras que existem. Naquele momento, eu soube que teria pouco mais de um mês para preparar a apresentação.

Foi um mês de tensão. A minha proposta era de provocar os interessados a refletirem sobre o mundo em que vivemos, onde as mudanças ocorrem em velocidade altíssima. E se nos distrairmos, não iremos acompanhar. Me conhecendo, eu sabia que não descansaria enquanto eu não tivesse a minha palestra num formato satisfatório, com informações satisfatórias. Busquei revistas, vídeos, artigos, blogs… e finalmente cheguei em um modelo legal de apresentação.

Então descobri que teria apenas 40 minutos (no máximo) de apresentação. E novo drama começa: como condensar tudo o que eu queria apresentar em 40 minutos? Tira aqui, tira ali e consegui. Mas deixei de falar muita coisas, trazer muitos cases interessantes.

Prometo, pessoal, que ainda no mês de julho farei um screencast abordando o tema da palestra com a “versão do diretor”, um pouco mais longa

Bom, a minha apresentação foi bacana, recebi um ótimo feedback do pessoal e acho que consegui passar a mensagem. Vitória. Ponto.

Agora vamos falar do EVENTO!

Quatro dias de AgileBrazil. Dois com cursos de CSPO, CSM, XP e Coaching. Cada curso com valores subsidiados, em comparação ao mercado. Dois dias de palestras e keynotes, nacionais e internacionais. 800 participantes no total. Pessoas de todo o Brasil. Pense em um estado e com certeza havia alguém lá. Assuntos que iam desde o técnico até cases e interesse geral.

O problema de fazer uma palestra é que acabamos nos afastando de assistir as outras palestras. Mesmo sendo a minha às 11h, logo após o primeiro keynote, ainda assim a gente fica mais dispersivo e acaba não aproveitando o evento como o público geral. Logo, se você espera um review de cada uma das palestras, este não é o post que você procura, infelizmente.

Não participar das palestras foi ruim?

Que nada. Bater um papo com pessoas como o Manoel Pimentel, Alexandre Gomes, Renato Willi, Rafael Prikladnicki, Samuel Crescêncio, Luiz Parzianello, Rodrigo Yoshima, Michel Goldenberg, entre outros, é sempre muito bom. Mais legal é rever o pessoal conhecido de empresas, amigos e leitores deste blog. Enfim, devo ter assistido umas duas palestras inteiras e várias pela metade. Porém, só a troca de conhecimento e as discussões, já valeram por tudo.

Um dos momentos mais bacanas foi o open-space que rolou sobre o Manifesto 2.0. A nova forma de pensar e encarar o mundo. Reunimos um pessoal, em um dos espaços dedicados a isso, e discutimos sobre as mudanças no trabalho, principalmente no mundo da TI. Foi praticamente uma hora de conversa, com ativa participação do público. E, com certeza, teremos algo bacana saindo desta discussão em breve.

Sobre o evento em geral, algumas considerações:

1) Wifi. Foi um problema nos dois dias de curso. Foi um problema na manhã do primeiro dia. Porém, com bastante dedicação, foi liberado para o pessoal naquela tarde. E colaborou para a divulgação do evento em tempo real.

2) Twitter. A ferramenta mostrou que não é só bobagem (como muitos afirmam). Utilizando a hashtag #AgileBrazil, foi possível acompanhar fotos, observações, comentários, feedbacks e frases captadas das palestras. Quem não esteve presente, agradeceu.

3) Espaço físico. A PUCRS proporcionou um espaço físico ideal para o evento. Não houve tumulto e quase todas palestras puderam ser acompanhadas com conforto. Lógico, algumas por serem workshops ou por serem hors-concours lotaram, gerou faltou espaço. Pode ser um ponto a ser pensado para o próximo evento. Mas nada que atrapalhasse.

4) Stands dos patrocinadores. Quem esteve presente no evento e observou com cuidado, pode notar a diferença entre estar presente e participar. Foi uma experiência empírica que muitos podem levar para quando forem fazer o mesmo.

5) Palestras. Uma reclamação bastante frequente foi quanto ao tempo. O grande problema foi o evento ter caído em período de Copa e, principalmente, em jogo do Brasil (ok, no fim todos devem ter se arrependido com aquele jogo Brasil e Portugal). Ainda assim, os 40 minutos e, mais ainda, a correria que era para a troca das palestras, prejudicou não só o palestrante como o público. Já a questão conteúdo, os keynotes foram simplesmente magníficos. Assisti não mais do que 20-30 minutos de cada, mas foram os 20-30 minutos mais bem investidos no evento. Já nas palestras, soube que teve gente reclamando um pouco do despreparo de alguns palestrantes. Isso é comum, nem sempre se agrada a todos (com certeza alguém não teve ter gostado da minha), mas soube de casos em que o problema era mesmo o palestrante! Aquela coisa de “saber muito, mas não saber passar a mensagem”. Uma pena.

6) Público. Oitocentas pessoas. De todo o Brasil. De todos tipos de empresas e setores. A grande maioria disposta a conversar e trocar experiências e vivências. Isso é fantástico. Foi realmente um show.

7) Premiações. É sempre interessante premiar o pessoal ao final do evento. A minha opinião, porém, é só com relação ao sorteio de alguns brindes. Camisetas de patrocinadores e kits de canetas e caderno, por exemplo, em comparação com mochilas e livros. Eu ficaria MUITO frustrado se fosse sorteado para ganhar uma camiseta de patrocinador, ao invés de uma mochila ou um livro. Mais do que se não tivesse ganhado nada. Acho que este tipo de brinde não agrega nada ao ganhador, a não ser que a camiseta seja mais do que a estampa da logomarca e seja algo mais conceitual, que alguém realmente se motivasse a comprar. Fica a dica para os patrocinadores, quando forem criar suas camisetas. A propósito, não vi como eram estas camisetas, então estou dando uma opinião no escuro…

Open-spaces. Uma das ideias mais bacanas do evento. Agregar o pessoal interessado em um tema, com um flip-chart, e discutir sobre o assunto. Vários assuntos discutidos, foi um dos pontos altos do evento, na minha opinião. A única ressalva era que eles ocorriam em meio a palestras e coffee-breaks. Ou tinha pouca gente, ou era muito barulho. A solução poderia ser utilizar durante o coffee-break, mas em um espaço não tão no meio do pessoal, para a comunicação não ser prejudicada.

9) Material. Quase tudo foi bem planejado, na minha opinião. O material entregue (com direito a uma caneca bem bacana), CD’s, brindes, sacola… até o pós-evento foi planejado, com filmagens e slides que serão disponibilizados. Minha única ressalva aqui é: todas as palestras poderiam ter sido filmadas. Todas! Um evento onde existem palestras ocorrendo simultaneamente, faz com que tenhamos que jogar no cara ou coroa, o conhecimento que iremos perder. Senti falta disso.

10) Organização. Não é para puxar o saco por eu conhecer quase todo pessoal da organização do evento. Mas deixar passar em branco um grande agradecimento aos que se dedicaram à organização de um evento dessa grandeza, através de voluntariado, seria uma grande injustiça. Trazer gente de fora do país, acomodar o público nacional, lidar com fornecedores, parceiros, etc. Eu conversava com o pessoal e notava a o semblante de exaustão. Alguns não dormiam direito fazia uma semana. Deixaram de trabalhar nas suas empresas para se dedicar a oferecer um evento como este. Não seria justo não deixar um grande OBRIGADO a estas pessoas. Pois valeu demais. Os problemas que surgiram (e em eventos como esse, sempre surgem) não são nada significativos comparados ao que o evento proporcionou a todos.

Para encerrar, acho que vale deixar uma mensagem a todos aqueles que não puderam ir ao evento. Uma pena que vocês perderam. O valor cobrado chega a ser ridículo perto do que vocês deixaram de vivenciar lá. De verdade.

Eu estou iniciando minha start-up, como os leitores já sabem, e ela já tem até nome! Woompa! E fiz questão de investir o dinheiro do meu bolso para proporcionar ao Marcus e a Patrícia (meus dois colaboradores) essa vivência. Abaixo, a foto da nossa equipe no evento.

Como vocês podem ver, estou segurando uma máquina fotográfica. Isso é porque dediquei o meu segundo dia do evento para registrar as palestras e o público. Veja todas as mais de 400 fotos no Flickr da Woompa.

Ah, e como eu disse anteriormente, sobre a minha palestra, irei fazer um screencast com a “versão do diretor” em breve. Daí lanço os slides e o vídeo para vocês, numa versão mais completa!

Um grande abraço e até a próxima!

Seja você um empreendedor ou não, este livro vale muito a pena.

Ao contrário de grandes livros que existem por aí abordando lições de sucesso, cases de pessoas geniais e inovadoras, este livro vai pelo lado contrário. Ele traz 14 fatores críticos de fracasso, abordados um em cada capítulo, demonstrando casos reais de fracasso e trazendo uma visão diferenciada sobre o assunto de empreender.

É um livro voltado para aqueles que desejam ou sonham abrir o seu próprio negócio, mas você pode aprender muito com as lições que ele traz, adaptando a sua realidade corporativa.

Os 14 FCF são:

- Empreender sem motivação
- Não ter caráter empreendedor
- Não ser um lutador
- Ter sócios quando não é preciso
- Escolher sócios sem critérios relevantes
- Dividir resultados quando nem todos investem o mesmo
- Falta de confiança e comunicação entre sócios
- Achar que o êxito depende da ideia
- Atuar em setores que não gosta ou desconhece
- Escolher setores pouco atraentes
- Fazer o negócio depender das necessidades familiares e de ambições materiais
- Empreender buscando equilibrar a vida pessoal e profissional
- Criar modelos de negócio que não dão lucro rápido e sustentável
- Ser empreendedor e não empresário, e não se afastar a tempo

Notem como são itens que normalmente lemos por aí. Mas que quase sempre esquecemos.

Ao meu ver, os principais fatores de fracasso (e mais interessantes de ler) são os relacionados a sócios e ideia do negócio. O Autor abre os olhos dos leitores com questões interessantes sobre a abertura de uma sociedade quando não é preciso fazer nada disso. Os perigos, as falácias, as promessas, não assumir a realidade… são itens que quando estamos cegos com nosso negócio, esquecemos de considerar.

Você, por exemplo, quando convida um amigo para ser seu sócio, pensa no futuro? E se, dali 2 anos, vocês brigarem? Como fica a empresa e o negócio?

A questão da ideia é bastante interessante também. Normalmente ficamos cegos com a “grande ideia” que tivemos. E na maioria das vezes são ideias absurdas (vale ler alguns dos exemplos do autor) e na ânsia de evitar que outros saibam dela (por medo de que alguém a copie) nos faz evitar ficar sem feedbacks importantíssimos que podem moldar ou mesmo trazer a dura realidade de que a idéia é de fato absurda. O autor defende que quanto mais pessoas souberem da sua idéia, melhor. Você terá mais feedbacks. E sobre alguém roubar a sua idéia? Existe uma diferença entre ter ideias e implementar a idéia. Outra questão que costumamos esquecer frequentemente.

De negativo, ao meu ver, fica o fato de existirem poucos cases (na real são apenas citados, sem aprofundamento) e de todos os cases serem de amigos, conhecidos e entrevistados pelo autor… na Espanha. Outra realidade, outro mercado. Mas ainda assim podemos identificar similaridades com o Brasil.

Enfim, é um livro pequeno (menos de 150 páginas) e de fácil leitura. Muitas informações relevantes e interessantes. Quem gosta de ler, vai matá-lo em dois dias. Quem não gosta, em uma semana. Vale a leitura. Com certeza.

BOM PARA: quem pensa em empreender. Aliás, se você pensa seriamente nisso, é leitura obrigatória.

RUIM PARA: quem procura um livro com cases detalhados ou algo mais técnico.

RECOMENDADO PARA:Empreendedores, seja os que desejam abrir um negócio ou os intra-empreendedores corporativos.

AVALIAÇÃO FINAL: 4,5/5.

Confira aqui um review (completão) do que aconteceu no evento!

Palestras

Foi um evento com boa presença de público. Não sei os números finais, mas acredito que pelo menos uma centena de pessoas estava presente. O evento começou às 9h, com uma abertura e agradecimentos.

Às 9h15 tivemos a palestra do Vinicius Teles da  Improve IT, intitulada “Negócios Ágeis”.

O objetivo era apresentar uma visão de como podemos criar uma startup usando a mentalidade ágil. A palestra foi, na minha opinião, excelente. O Vinicius já é bastante conhecido pelas suas palestras, várias disponíveis na internet (inclusive aqui no blog), e normalmente traz o assunto de uma maneira super acessível até para quem não está familiarizado com o assunto.

Diversos pontos forma abordados: desde coragem para abrir um negócio, até negociação, vendas, marketing e um pouco de desenvolvimento. Uma das frases que eu considerei mais interessantes da sua palestra foi:

“Para o usuario a interface é importante. Comece sempre por ela. Ajuda no feedback. A tela puxa o codigo.”

Ele apresentou bastante essa preocupação de que, para o cliente final, a interface sempre é importante. Além disso, com essa interface é possível descobrir coisas que no momento não fossem claras: funcionalidades, usabilidade, campos de preenchimento, cores… tudo isso pode ser discutido. E mais do que isso: os programadores se focarão apenas no que é necessário.

Outra frase interessante foi:

“O dono vai se tornar o gargalo. Treine, automatize e delegue. Garanta a consistência.”

Ele admite que hoje é o gargalo da sua empresa. Chega um momento em que participar das decisões técnicas se torna difícil. Portanto, é imperativo treinar sucessores ou mesmo toda sua equipe para que haja uma independência em relação a questões de negócio ou de produto.

Ele é o autor do único livro de XP em português, no Brasil. E é um defensor da técnica de pair programming. “Potencializa a comunicação, a colaboração e, principalmente, dissemina o conhecimento do projeto”, foram suas palavras.

O Vinícius criou um produto chamado “Be on the net” orientado a fotógrafos que querem ter todo o seu serviço de website e suporte para manter seu portfolio na internet. Criou com base na necessidade da sua esposa. E hoje o serviço é utilizado por diversas outras pessoas. Detalhe interessante: ele estima que 95% de novos contratos foram originados pela simples inclusão de um “convite” para o fotógrafo ter seu próprio site, que está presente em todos os websites.

Ao final da apresentação, questões interessantes foram levantadas (você pode ver o vídeo ao final). Ele praticamente terminou com a frase: “O Ambiente corporativo é muito disfuncional. Por isso estou fora desse mundo”. Empreendedorismo na veia

Após um rápido coffee break, às 11h iniciou-se a palestra do Eduardo Peres, sócio da DBServer. E esta foi talvez a palestra que causou maior discussão. Com o tema “Linha Ágil: Integração de Disciplina e Agilidade em uma Organização CMMI nível 2″, a palestra já causou alguma comoção em alguns que entendem que CMMI e Agile são excludentes.

A palestra foi num formato de case, onde o Peres contou como a sua empresa saiu do caos até a busca da certificação CMMI nível 2, e posteriormente à implantação do Scrum. A transparência com a qual o Peres falou foi bem interessante, fugindo daquela idéia de passar um case “maquiado” onde tudo é lindo e maravilhoso. A empresa foi uma das precursoras da utilização do RUP, no Brasil.

Ele foi bastante honesto em dizer que eles ainda estão aprendendo e adaptando conforme a necessidade. Comentou da mudança cultural de ter gerentes de projetos desktop (aqueles cujas planilhas e cronogramas no Project são lindos, mas os projetos estão afundando) para o modelo de Scrum, com líderes e facilitadores.

Admitiu, de certa forma, que a busca da empresa pela certificação CMMI 2 foi um erro: eles tiveram isso como objetivo e seguiram pensando em se adequar ao modelo, mas esquecendo-se de verificar se a realidade comportava isso. Não teve medo de dizer que mesmo com o modelo de maturidade, pouca coisa mudou de fato. Buscou trazer algumas referências de que CMMI e Scrum (agile) já “namoram” há algum tempo. Este talvez tenha sido um dos comentários que causou maiores comentários entre alguns agilistas.

O Peres expressou sua preocupação ao falar da dificuldade de adotar um contrato de escopo variável, adaptando então um contrato de escopo fixo à algumas clausulas que seriam aderentes ao agile. Nesse momento ele questionou à platéia quem já havia participado de um projeto cujo escopo inicial foi o mesmo que o final, e o cliente ficou satisfeito. Eu estava distraído e pensei que se tratava de uma pergunta inversa (que vai ao encontro do que discordamos desse tipo de contrato fixo) e acabei levantando a mão. Hehe foi o suficiente para que o Peres  (que já havia sido meu professor na faculdade) aproveitar para brincar comigo até o fim da palestra.

<parênteses > Eu de fato participei de um projeto que o escopo inicial foi igual ao final. Foi um website cujo próprio cliente pediu para que o contrato tivesse várias restrições para evitar mudanças e assim ser entregue mais rápido. As únicas mudanças foram de conteúdo (texto), mas o escopo foi o mesmo do planejado. O cliente ficou satisfeito. Não encantado, mas satisfeito. Foi o único dos projetos que eu participei que aconteceu isso. </parênteses>

A DBServer ainda foca em gestão de riscos: eles utilizam um “risk backlog” onde controlam os riscos inerentes ao projeto. Durante a Daily Meeting, os desenvolvedores são orientados a responder, além das três conhecidas questões, se eles enxergam algum risco que possa impactar no projeto. Ainda comentou que os Scrum Masters, assim como os gerentes de projeto, também são responsáveis por tarefas administrativas (relatórios, por exemplo). Além disso, eles estão buscando a criação de comitês de especialistas para disseminar conhecimento e discutir questões de projeto. Esses pontos foram bastante curiosos, e diferem bastante do que conhecemos como agile/Scrum.

Ao final da palestra, ficou a impressão de uma empresa que ainda está andando sem saber se continua watefall ou migra de vez para o Agile. A união de CMMI e Scrum não ficou muito clara e talvez isso quebre já o primeiro dos valores ágeis, onde valorizamos mais as pessoas e comunicação do que processos e ferramentas. E CMMI é quase que inteiramente orientado a processos e ferramentas.

Apesar dessa sensação, foi uma palestra interessante, trazendo uma visão e um case interessante. Ah sim, e para quem estiver interessado, ele não deixou de falar que a DBServer conta com mais de 50% da sua força de trabalho composta por meninas! Talvez a única empresa de TI com esse perfil, no Brasil

Pausa para o almoço.

Momento para confraternizar, conversar informalmente e, lógico, comer bastante (o restaurante que fomos é conhecido pelo exagero!).

Deu-se início então, às 13h45, a palestra do Carlos Vilella, o primeiro funcionário brasileiro da ThoughtWorks. A sua palestra foi intitulada “Integração e entrega contínua” (só eu que sou dislexo e me atrapalho falando integrar/entregar? hehe).

Esta foi uma palestra bem técnica. Ele abordou um assunto específico sobre como integrar diariamente (e a cada iteração) os módulos desenvolvidos. O Carlos defendeu bastante o estudo e entendimento da Integração Contínua, a ponto de dizer que este é o item mais importante do XP e dos métodos ágeis.

Um roteiro para a Integração Contínua: Compilação automatizada, Testes unitários / integração automatizados, Testes de aceitação automatizados, Deploy para homologação / testes automatizados e Deploy para produção automatizado.

Ele bateu bastante forte também na questão de testes.

Infelizmente para quem está lendo aqui, vou ter que admitir. Como ele discutiu assuntos bastante técnicos, eu não consegui acompanhar. Sempre disse que eu seria um desenvolvedor infeliz se continuasse nessa área, pois realmente não é o tipo de assunto que me prende a atenção. Pra completar, foi nesse momento que o meu celular (onde eu fazia alguns tweets sobre o evento) resolveu descarregar a bateria. Passei o resto da palestra tentando conectar o Wifi, sem sucesso.

Você pode ver as perguntas e respostas que eu filmei, no fim deste artigo.

Apesar do assunto técnico, o Carlos demonstrou ter um conhecimento absurdamente grande no assunto. Se vocês curtem o assunto, não deixem de buscar algum review sobre a palestra que possa complementar o que está aqui!

A última palestra, às 15h, do Manoel Pimentel editor da revista Visão Ágil e também da InfoQ BR, foi intitulada “Coaching e facilitação“. Wah! That’s what I’m talking about!

Ok, vou procurar ser contido para não puxar tanto a sardinha para essa palestra…

O Manoel trouxe uma visão bem focada em treinamento, pessoas, liderança, filosofia, psicologia, etc. Começou fazendo uma dinâmica divertida sobre quebra de paradigmas. “Cruzem os braços. Agora relaxem. E agora tentem cruzar os braços da forma inversa”. A dificuldade, ele disse, é a mesma que se tem ao nos depararmos com algo novo, que quebra paradigmas e valores antigos.

Ele contou uma pequena fábula, da “Águia e da Galinha”. Era uma águia que fora criada como galinha, e por mais que se tentasse mostrar para a águia que ela era de fato uma águia, ela continuava agindo como galinha. Só através de um processo de facilitação e coaching é que a águia finalmente pode se tornar de fato o que ela realmente é.

Vimos que o principal motivo de mudanças de processo e cultura não funcionaram são por causa das pessoas, um fato óbvio, mas normalmente esquecido por muitos na hora de levar em consideração.

O Manoel então trouxe a visão do que NÃO é o Coach:

“Coach não é treinamento. Não é terapia. Não é consultoria. Coach orienta, trata da evolução profissional e ajuda a descobrir.”

O coach utiliza muito as práticas cognitivas e lúdicas para ser um facilitador no processo de aprendizado e descoberta. Nesse momento fizemos outra dinâmica, onde fomos perguntados a buscar quantos objetos vermelhos encontrávamos no salão. Ao responder o valor, ele perguntava em seguida: “E amarelos? Vocês sabem dizer?”. Ou seja, somos muito orientados a fazer o que é mandado, sem prestar atenção no todo e nas demais variáveis.

Coach é, antes de mais nada, tratar com pessoas. E entender que o que é a base de um relacionamento é a confiança. Portanto um Coach precisa entender e estudar aspectos psicológicos, filosóficos, sociológicos e de relações humanas, antes de tudo.

Seguindo essa linha, o Manoel trouxe alguns aspectos sobre psicologia como a Janela de Johari (para o auto-conhecimento) e as três instâncias da mente: id, ego e super-ego. O id, que normalmente adormece no inconsciente, pode ser facilmente revelado quando estamos bêbados! Portanto tomem cuidado com a bebida

O Manoel demonstrou que o uso da Teoria das Restrições pode ser uma ferramenta sensacional para identificar causa/efeito em situações. Podemos, por exemplo, identificar que a origem de um conflito entre um chefe/funcionário transcende o simples fato de que eles tem ideias divergentes. A causa-raiz pode ser mais embaixo (quem sabe um conflito pessoal?).

Um ponto muito interessante que ele tocou foi com relação ao termo MOTIVAÇÃO. Costumamos dizer que queremos trabalhar em um ambiente motivador. Mas será que a motivação é algo bom? E se a motivação da empresa for baseada em chicote e tambores, como uma galé viking? Não deveríamos buscar um ambiente que nos cause PRAZER, ao invés de DOR? Essa abordagem é a mais correta.

Outra reflexão interessante é quando traçarmos uma meta, procurar identificar o que poderemos perder durante o percurso para alcançá-la, e também após alcançá-la. Ou seja, realizar uma análise dos ganhos e perdas, ao traçar uma meta, tornasse imperativo. Temos que pensar também muito no ROE (retorno sobre energia), ou seja, buscar obter valor em tudo o que nós gastamos energia.

E os sabotadores? Como lidar com eles? Em empresas onde o coach irá atuar, quase sempre haverá um sabotador. Aquele que fará o possível para se manter na zona de conforto. É preciso criar um comprometimento nas pessoas, envolvendo-as de forma que esse sabotador se torne irrelevante no processo de crescimento e aprendizagem.

Um coach jamais pode se limitar a valores. E talvez esse seja uma das maiores dificuldades que existem. Todos nós temos crenças e valores. Mas se formos atuar como coach, temos que evitar que isso se torne um limitador. Não podemos dizer que “PMBoK não funciona” ou que “CMMI é ruim”, pois dessa forma já estamos sendo tendenciosos e iniciando um processo sem nem ao menos saber se eles podem ou não ser adaptados àquela realidade.

Ele termina a sua apresentação com um único pensamento para quem quiser atuar como coach: “NÃO JULGARÁS!”.

Enfim, a palestra foi sensacional. Demonstrou como esse campo de atuação é importante para a introdução de qualquer nova cultura, seja um processo ágil, seja um novo tipo de filosofia ou comportamento. Não tenho dúvidas que foi uma das melhores palestras que eu assisti nos últimos tempos (droga, tentei não puxar a sardinha, mas não deu hehe).

Então o evento foi finalizado com uma “mesa redonda” (só no nome mesmo) onde todos os participantes eram provocados com algum tema sugerido pela platéia (ou pelo Daniel Wildt hehe) e discutiam sobre. Foram assuntos muito bacanas, desde usabilidade/criatividade até planos de carreira e mercado de trabalho. Mas agora eu vou deixar que o vídeo faça a sua parte

Conclusão

Um excelente evento. Para todos os gostos, para todos os níveis de conhecimento. Tive a oportunidade de conhecer pessoalmente o Vinicius e o Manoel, que eu já havia trocado mensagens pelas listas e pelo Twitter. São pessoas muito bacanas e fica a impressão que poderíamos ficar horas e horas debatendo sobre agilidade, futebol, fotografia, nerdices e afins que sempre haveria assunto.Também foi legal para conhecer pessoas com as quais eu já conversava seja pelo Twitter, seja pelas listas, seja pelo próprio blog.

Um parabéns especial a todos que organizaram o evento (Daniel, Luiz, Rafael e outros), as empresas que patrocinaram e apoiaram o evento e também todos que compareceram. No próximo eu vou ver se ajudo na organização para que haja uma forma de filmagem e divulgação em “tempo real” (twitter, cameras, etc) para que mais gente tenha acesso a esse encontro.

Eu prometi a mim mesmo que irei tentar organizar um evento “spin-off” para completar o excelente trabalho que o GUMA-RS tem feito. Valeu e agora fiquem com algumas fotos e vídeos

De negativo? A ausência de um Wi-fi e de uma filmagem para as palestras (eu fiz as vezes com meu celular e minha camera digital, mas com muitos problemas – pilhas e bateria).

Fotos (aguardem os links para mais fotos de outros)

Rafael e Daniel na correria para organizar a próxima palestra.

Parte da platéia (mais de 120 presentes). Gente de várias áreas de atuação.

Manoel Pimentel jogando Counter Strike para relaxar.

Vinicius Teles desenvolvendo o Be on the Net 3.0 durante o evento.

Twitter

Não deixe de conferir o que rolou no Twitter com a tag #agileDayPoa. O próximo evento terá uma cobertura maior

Vídeos

Sessão de Q&A da palestra do Vinicius Teles

Sessão de Q&A da palestra do Eduardo Peres

Sessão de Q&A da palestra do Carlos Vilella

Sessão de Q&A da palestra do Manoel Pimentel

Mesa de debates com os palestrantes

A crise mundial gerada pela bolha imobiliária americana está acabando com uma das histórias mais bacanas sobre as diferenças entre uma cultura orientada ao “comando e controle” e uma cultura orientada a princípios que o AGILE sugere. Em março de 2010, a montadora NUMMI irá encerrar suas atividades.

Há 25 anos atrás, em 1984, surgia a joint-venture entre a General Motors, americana, e a Toyota, japonesa, dando origem à New United Motor Manufactoring (NUMMI), em Fremont, California. Você conhece a história? Este artigo irá trazer um apanhado geral sobre essa curiosa história de sucesso, no mercado automobilístico.

Origens

A origem da NUMMI remete ao ano de 1982. A empresa surgida em 1963, que já era uma das piores fábricas da General Motors, é desativada. A produtividade era terrível, a qualidade era péssima e drogas e alcool eram uma constante entre os trabalhadores. O clima era tão pesado, que a empresa mantinha 20% a mais de colaboradores, só para tapar os buracos que ocorriam constantemente. O sindicato ainda jogava pesado com a fábrica. A cultura dos gerentes da fábrica era no estilo “Senhor de engenho / escravo”, com ordens, ameaças e pressão constante.

Sem ter mais o que fazer, a GM decidiu pela fechamento da empresa, já conhecida no meio como “a pior fábrica do mundo”.

Em 1980, a Toyota – já conhecida mundialmente pelo seu revolucionário Toyota Production System – contrata uma firma americana para ajudá-la a encontrar uma empresa para a realização de uma joint-venture, funcionando como uma “cabeça-de-ponte” para a entrada da japonesa no mercado americano.

A Toyota tinha muito interesse no mercado americano. A concorrência da Honda e a Nissan já estavam pesadas, obrigando a empresa a buscar um novo crescimento. A empresa tinha o interesse em conhecer o mercado americano, bem como trabalhar com funcionários americanos.

Após sucessivas negociações, a General Motors decide pela negociação com a Toyota. Os objetivos da montadora americana era de buscar a fabricação de um carro pequeno – aproveitando um gap do mercado americano – e de utilizar uma planta industrial que estava ociosa, para isso. Mas, obviamente, um dos principais objetivos era mesmo conhecer a fundo o modelo Toyota de fabricação (TPS – Toyota Production System). A empresa acaba por selecionar a falida GM-Fremont como objeto para a joint-venture.

O início

Inicialmente fabricando dois tipos de carro, ficou acertado que a Toyota seria responsável pela operacionalização da fábrica, fato que era exatamente o que a japonesa desejava. A empresa ainda teve que lidar com o forte sindicato que atuava, e aceitou as exigências tais como: acatar que o sindicato funcionava como maior força de barganha em relação à força de trabalho, fornecer os benefícios exigidos, recontratar como força de trabalho grande parte dos ex-funcionários da empresa e aceitar que o sindicato atuaria como suporte na implementação do novo sistema de operação.

Ativada novamente em 1984, a NUMMI inicia as atividades sob estas condições. O corpo gerencial da empresa era composto quase que exclusivamente por funcionários da Toyota, que tinham como principal obrigação atuar como agentes da nova mudança na operacionalização. Da força de trabalho, a média de idade girava em torno de 41 anos. Todos passam por uma imersão de quatro dias sobre princípios de qualidade, o novo sistema de produção, segurança, etc.  Aproximadamente 450 líderes de produção foram convidados a passar três semanas em uma fábrica da Toyota, no Japão. A ideia central era que estes funcionassem como evangelizadores e agentes do novo processo, não sendo essa tarefa exclusiva do corpo gerencial japonês.

O início começou lento, visando familiarizar os novos contratados do sistema de produção TPS. Em dezembro de 1984, apenas 17 GM Novas (carro produzido) foram montados. Em 1985 o número subiu para 65 mil. E em 1986, ultrapassou 190 mil.

As mudanças culturais começam…

E os gerentes? Lembram dos “senhores feudais” da antiga fábrica? Talvez esta tenha sido a maior mudança realizada. O time de produção consistia em 5 a 7 trabalhadores e um lider. Este era responsável por algumas atividades como: treinar novos funcionários, auxiliar àqueles que tinham problemas no trabalho, orientar o time quando a linha parava, divulgar constantemente os valores, organizar eventos sociais fora do trabalho.  Uma mudança e tanto, hein?

Quatro times faziam um grupo, e havia então um líder deste grupo, que era o primeiro nível gerencial.

Uma mudança radical foi na forma de pagamento por hora. Acabaram-se os 80 níveis de pagamento, sendo todos definidos como o mesmo valor. Alguns trabalhadores afirmaram que isso aumentou a produtividade, acabando com aquela “birrinha” interna onde Fulano ganhava 5 centavos a mais por hora do que Beltrano.

Três grandes conceitos, já na época, mostravam a grande diferença entre o modelo de gestão anterior e o novo:

Consenso. Pegar o maior número de opiniões antes de tomar uma decisão. Mesmo que ela parecesse ser de caráter pessoal, no trabalho. Os japoneses chamam este processo de ringhi-sho. Este tipo de procedimento teve grande resistência dos gerentes americanos.

Consistência. Os gerentes deviam manter a fé nas políticas da empresa, especialmente àquelas relacionadas com as relações dos trabalhadores. Um funcionário afirma que avisou durante mais de um ano para seu gerente americano que havia um vazamento de óleo no local onde ele estava. O problema só foi solucionado quando um gerente japonês viu aquilo e – sem que o empregado em questão solicitasse – um grupo de outros empregados resolveu o problema em menos de dois dias.

Comunicação. Transparência e discussões eram encorajadas. Funcionários diziam que a reunião de departamento consistia, normalmente, em discutir as vendas do mês anterior, discutir sobre a segurança no local de trabalho e formas de ficar atento a possíveis problemas. Após eram discutidas as sugestões dadas pelos funcionários, onde todas, sem exceção, eram analisadas. Por fim, eram analisados os dados de produção como a performance da linha, custos e gastos, etc. O objetivo era criar um ambiente para possíveis insights que pudessem gerar melhorias.

Resultados rápidos

Em 1986, apenas 2 anos após o início da NUMMI, a performance da empresa já supera as outras fábricas da GM e se assemelha as fábricas da Toyota no Japão. Apenas para comparação, com base em uma pesquisa realizada em 1993, os números são surpreendentes (a comparação com a antiga NUMMI, a GM-Fremont, é no ano de 1978, o seu melhor ano):

Produção Incorreta (horas/unidade)
Fábrica GM em Framingham: 40,7
GM-Fremont: 43,1
NUMMI: 20,8
Fábrica Toyota em Takaoka: 18,0

Qualidade do produto (média)
Fábrica GM em Framingham: 2,1 – 3,0
GM-Fremont: 2,6 – 3,0
NUMMI: 3,6 – 3,8
Fábrica Toyota em Takaoka: 3,8 – 4,0

Utilização de espaço (pés²/unidade/ano)
Fábrica GM em Framingham: 8,1
GM-Fremont: 7,9
NUMMI: 7,0
Fábrica Toyota em Takaoka: 4,8

Os números são surpreendentes! A fábrica da NUMMI estava bastante próxima da produção da japonesa em Takaoka, sendo que os trabalhadores da NUMMI tinham uma média altíssima de idade (41 anos) e muito menos experiência no processo TPS. A NUMMI já superava qualquer fábrica da GM nos Estados Unidos.

O sentimento era de orgulho, internamente. Um líder de time afirma que tinha vergonha dos carros que produzia antigamente, na GM-Fremont. Com a produção do GM Nova, na NUMMI, ele chegou a deixar cartões de visita com os dizeres “Eu ajudei a montar este carro”, em muitos parabrisas.

As faltas no trabalho, antes girando de 20-25%, agora cairam para 2-4%. Problemas com drogas e álcool se tornaram mínimos, ainda mais com os serviços de reabilitação que a empresa oferecia. Pesquisas de satisfação giravam em 90% nos itens “satisfeito” ou “muito satisfeito” de forma progressiva.

O espírito de cooperação entre gerentes/líderes e colaboradores era muito grande, em constraste com as constantes brigas entre ambos nos anos anteriores.Nas palavras de um líder de time:

Se as pessoas estão descontentes, não há forma de criar os melhores carros e de manter um ambiente de trabalho saudável. As pessoas estariam brigando, falando pelas costas e escrevendo “mensagens” nos banheiros. Se alguém agora tem algum problema com seu gerente, simplesmente vai e fala diretamente com ele. A primeira reação será “Por quê?”. Ainda lembro anos atrás, na GM, quando recebi um prêmio por vir trabalhar 40 horas numa semana. Um prêmio!! Na NUMMI eu me orgulho de ter uma assiduidade exemplar, nestes dois anos.

Um fato que corrobora com esta questão. Dizem que a GM, ao ver o sucesso do modelo de produção TPS, enviou trabalhadores e gerentes à fábrica, para trabalharem durante um período. A ideia era que eles pegassem os conceitos e depois voltassem para a GM para que o modelo fosse implantado nas fábricas americanas. Os funcionários que foram para a NUMMI não quiseram voltar!

Fatores de sucesso da NUMMI

As três razões que serviram como fatores de sucesso da NUMMI foram:

Toyota Production System (TPS). Em outras palavras, o lean manufacturing, o sistema revolucionário de produção para eliminar desperdício. Um dos processos mais conhecidos é o jidoka, onde ao perceber uma inconsistência, um colaborador puxa uma corda que para a linha de produção. Todo o processo é revisto para identificar a causa. Só com a solução pronta, é que a linha volta ao trabalho. Aliado a isso, o sistema Just-in-time (JIT) onde acabam os enormes estoques. Ambos processos são o oposto do que a GM utilizava, na época.

Padronização do processo de trabalho. Apesar do processo de padronização existir no modelo americano, há uma grande diferença entre as duas culturas: o modelo japonês dá o poder de inspect-adapt aos trabalhador, enquanto o modelo americano dava apenas aos gerentes/líderes o poder de mudar “e ver o que acontece”. Na NUMMI, eram os próprios colaboradores que desenhavam e reviam os processos de trabalho. Eles estavam na frente da produção, logo ninguém melhor para dizer o que corrigir ou manter. Em 1991, mais de 10.000 sugestões foram feitas pelos colaboradores, e dessas, 80% foram postas em prática. Em outras palavras: o sistema não foi feito para ser respeitado, mas sim para ser melhorado.

Relacionamento entre gerentes/líderes e colaboradores. Já foi mencionado exaustivamente da mudança cultural que ocorreu nos modelos de gestão americano e japonês. O foco da Toyota, ao iniciar a NUMMI, era de criar um engajamento e sentimento de confiança entre gerentes/líderes e colaboradores. Com o constante uso de empowerment, a empresa criou o sentimento de que todos trabalhavam pelo mesmo objetivo comum. Algumas atitudes da Toyota visavam atuar no âmbito psicológico, como quando acabou com a divisão do estacionamento e do refeitório entre gerentes e funcionários, padronizou os uniformes para que não houvesse uma clara distinção entre as partes.

Mas talvez um dos maiores acertos da Toyota foi em incluir o sindicato em todas decisões. Funcionários estranharam, nos primeiros anos, quando faziam solicitações como troca de luvas e consertos nas estações de trabalhos e recebiam seus pedidos de forma rápida, ao contrário da antiga fábrica. Colaboradores foram encorajados a sugerir mudanças, foram treinados constantemente e havia um clima de transparência de informações antes jamais visto. Era o fim da cultura da teoria X, para o início da cultura da teoria Y.

Um funcionário afirma que quando foi contratado pela GM, anos antes da NUMMI, foi recebido com a seguinte frase do seu gerente:

“Vocês foram contratados da mesma forma que nós compramos sacos de areia. Nós não teremos problema em mandá-los embora assim que vocês não forem mais necessários” gerente da GM, antes da NUMMI.

A criação, com base no conceito TPS, do conceito de TIME tornou as relações entre os funcionários da empresa muito fortes.

Conclusões

Claro, nem tudo foi um mar de rosas. Mas obviamente os benefícios foram imensamente superiores aos problemas. E isso fez da NUMMI uma referência mundial, e cases sugiram para estudar o seu sucesso.

A criação da empresa foi um dos marcos no mercado automobilístico, e o sucesso da transição entre o modelo americano de gestão para o modelo japonês foi essencial para a mudança de cultura que ocorreu nos anos 80 no país. Foi a consolidação de que o modelo Toyota era eficaz, produtivo e, especialmente, humano.

Focar nas pessoas, não importa a origem – como a própria NUMMI demonstrou – é sempre importante. Mesmo em trabalhos manuais, as pessoas são capazes de trazer insights sensacionais. Imagine o benefício que o foco em pessoas pode trazer para empresas cujo principal serviço é o conhecimento.

Uma pena que a empresa não tenha resistido ao crash econômico de 2008. A General Motors decidiu focar apenas no seu “core-business” fechando diversas operações, inclusive a sua participação na NUMMI. A Toyota se viu na mesma situação, apesar da fábrica ainda ser um excelente modelo de manufatura. Porém, os custos com impostos na California eram maiores do que aqueles que a Toyota possui em fábricas como no Canadá e México, afora o fato da inviabilidade da fábrica operar apenas com modelo japoneses.

Serão 4.700 demissões na NUMMI. As operações terão fim previsto para março de 2010. Este será, para muitos, uma das maiores perdas que a crise terá causado.

Este post foi escrito com base no excelente artigo “NUMMI – The Great experiment”, de Robert B. Austenfeld Jr. Você pode fazer download para uma maior imersão no universo do case. São 86 páginas, em inglês.