Não importa se são nacionais ou internacionais, de negócios ou cotidiano. A grande maioria destas revistas, quando trata de assuntos como administração, empresas e negócios, traz uma reportagem falando sobre mudança.

Seja uma simples adaptação ou uma complexa mudança radical, o fato é que este termo vem se tornando a nova “buzzword” dos negócios. Mas será que todos temos que mudar? Será que sua empresa tem que mudar? Será que VOCÊ tem que mudar?

Se você acompanha este blog deve saber que trato usualmente de assuntos relacionados a mudança. Sim, o agile e, mais especificamente, o scrum são formas diferentes de trabalhar e encarar o mundo. Para algumas empresas estes conceitos ultrapassam o limiar da mudança, se tornando rupturas. E por isso mesmo são tão temidas ou desprezadas.

Quem gosta de mudar? Eu diria que ninguém. Mudar é um estorvo, vamos admitir. O ser humano é acomodado por natureza. Só muda em casos extremos.

Pois parece que estamos chegando a este extremo. O mundo tem mudado muito e, consequentemente, os negócios também. Trabalhar hoje, em muitos setores, é quase uma novela de ficção científica para quem vivenciou o trabalho de 40 anos atrás (ou até menos). Se você acha um exagero, pense no filme “2001 – Uma odisséia no espaço” (de 1968) ou mesmo o Star Wars (de 1977). Os computadores nada mais eram do que acessórios, com luzes piscando e emitindo bips. Ninguém TRABALHAVA nos computadores. No máximo apertavam botões e monitoravam.

E isso acontece porque era a realidade daquele momento. Computadores eram coisas SCI-FI. Sequer tinham a capacidade para de fato servirem para criar algo.

Mas o mundo mudou. Os computadores transformaram nossas vidas. Em seguida, a Internet deu um novo impulso (turbinado) nessa aceleração.

E com isso o trabalho mudou. Em sua maioria, deixou de ser manual para ser criativo. O empirismo não se tornou algo apenas de cientistas malucos, mas começou a ser entendido como uma poderosa forma de trabalhar. Os designers viraram sinônimo do novo modelo de trabalho.

Um software desenvolvido em um processo criativo, usando conceitos de caos controlado, ainda é de difícil aceitação na maioria das empresas de TI. E não é para menos: por muito se falou em “processo de criação de software”, levando esse conceito ao pé da letra, como se fosse uma linha de montagem onde a gente só vai parafusando as peças e no fim sai tudo como queríamos.

As pessoas (a.k.a. funcionários, colaboradores, parceiros, trabalhadores) passaram a utilizar mais o cérebro ao invés das mãos. O ambiente de trabalho passou a influenciar na forma como uma empresa produz. A hierarquia deixou de ser sinônimo de controle para se tornar sinônimo de parceria. O concreto virou conceitual.

Mas ainda existem empresas que vivem na década de 1960. E mais do que isso: continuam dando lucros. Eu credito muito disso pelo fato de serem empresas que estão em modelos de negócio onde as mãos ainda são mais importantes. Uma construtora, metalurgica ou montadora de eletrodomésticos, por exemplo, ainda precisam muito mais das mãos das pessoas do que dos cérebros. Lógico que estou falando das pessoas da linha de frente, não aquelas que projetam e administram: essas já vivem na nova realidade. E isso é uma lástima. Pois essas pessoas que estão na linha da frente podem ter ideias e insights muito mais relevantes e valiosos para a empresa, do que as pessoas que vivem de planos e projetos, e não conhecem a realidade nua e crua. Algumas vezes, sequer conhecem o produto que vendem e projetam!

Sua empresa precisa mudar? Com certeza. O que varia é o nível desta mudança. Empresas mais jovens, ou com uma cultura em formação, normalmente precisam de alguns ajustes, ou uma adaptação para se tornarem mais alinhadas com os valores atuais. Empresas mais antigas ou com uma cultura formada, demandam mais tempo para essa mudança, em alguns casos uma ruptura.

Seja qual for a sua situação, é preciso saber que sempre haverá dor. Dor da resistência e da incompreensão. Muitas pessoas não vão querer mudar, seja por gostarem das coisas como estão (no novo modelo elas temem perder “poderes”) seja pela inércia que o comodismo causa.

O que não pode acontecer é NÃO MUDAR. Achar que isso é uma “modinha”. Continuar enxergando as mãos como mais importantes que o cérebro. Este modelo de negócio antiquado (quase medieval) está com os dias contados.

Se você duvida, leia mais revistas, ou fale com empresários. E se ainda assim duvidar, admita: você nasceu na década errada.

O jogo se tornou um dos mais vendidos na história dos games e fez com que uma legião de críticos e fãs praticamente exigissem uma continuação. No ano de 1997 foi dado o início do projeto Duke Nukem Forever, talvez um dos jogos mais esperados de toda história dos games.

Em 6 de maio de 2009, a empresa que revolucionou este mercado – 3DRealms – bate a última foto da equipe antes de dispensar e fechar toda a sua seção de desenvolvimento. O motivo? a incapacidade de produzir o jogo.

Como uma empresa conseguiu ir do céu ao inferno desta maneira? É o que iremos discutir aqui.

George Broussard e Scott Miller se encontraram no fim dos anos 70, em Dallas, durante o colegial. Costumavam ficar no laboratório dos computadores programando jogos 2D simples e adventures em modo texto.

No início da década de 1990 decidem que aquele ramo de games é interessante de ser explorado, e criam juntos a Apogee (que viria a se tornar a 3DRealms) com um a idéia diferente para o modelo de negócios de games existente na época. Scott Miller teve a idéia de quebrar os jogos em partes, lançando versões jogáveis em antigos sistemas de BBS, criando uma comunidade de “viciados” nos seus jogos, e então cobrava pelas partes restantes. Muitos dos leitores devem ter jogado algum jogo que utilizava este modelo.

No início, eles apenas publicavam e faziam o marketing dos jogos de outras empresas, como a ID Software. Foi esta empresa que produziu o primeiro jogo de tiro em primeira pessoa, chamado Wolfenstein 3D. Com seu modelo de negócio, conseguiram vender 200.000 cópias, fazendo a empresa passar de 25.000 dólares/mês para 200.000/dólares mês, de faturamento.

Entre 1994 e 1995, Broussard começa a tramar o seu próprio “blockbuster”. Um jogo que fosse imbatível no gênero. Ele buscava algo arrogante, impetuoso, colorido e divertido. Ao invés de jogar com um jogador sem face, teríamos Duke Nukem, uma mistura de John Wayne, Clint Eastwood e Arnold Schwarznegger.

Uma equipe de 7 pessoas foi incumbida da missão. Com uma grande capacidade de recrutar talentos, encontraram verdadeiros gênios do ramo, como um garoto de 17 anos que foi o responsável pelo desenvolvimento da engine do jogo (o código base que contém todas funcionalidades possíveis do sistema).

Um ano e meio de trabalho e Duke Nukem 3D foi lançado em janeiro de 1996. Logo foi uma explosão de vendas. O jogo era extremamente viciante criando logo uma legião de fãs. A crítica ficou de boca aberta com as possibilidades. Foram 3.5 milhões de cópias vendidas, sem contar as milhões de versões piratas que rodaram pelo mundo.

Em 1997 Broussard anuncia Duke Nukem Forever, a continuação do jogo. A promessa era de superar o predecessor em tudo. Seria uma sequência avassaladora. Miller anuncia que o jogo deve ser lançado por volta de 1998, embora não defina um deadline final. A empresa anuncia que enxerga Duke Nukem como um “James Bond” dos games: existiriam dezenas de jogos do personagem.

O planejamento da dupla de sócios era perfeito. Na teoria tudo conspiraria para o sucesso do game.

Mas eles não contavam com a velocidade com que os videogames aprimoraram. No final dos anos 90 o processamento dos chips explodiu, fazendo com que novos engines fossem produzidos com maiores possibilidades: mais inimigos na tela, mais interatividade, melhor inteligência artificial, mais detalhamento…

Inicia-se então uma guerra no desenvolvimento de games. Um ano após o seu lançamento, o engine de Duke Nukem 3D já era considerado ultrapassado. Com a criação, da antiga companheira ID Software, do engine do jogo Quake II, Broussard decide licenciá-lo para reduzir o tempo de desenvolvimento. De fato, um engine criado do zero é muito custoso. Estima-se que a 3DRealms tenha pagado algo como 500.000 dólares pela engine da concorrente.

Em dezembro de 1997 eles já desenvolviam níveis, monstros e armas com a nova engine. A empresa já possuia material suficiente para apresentar na E3 (convenção mundial de games). E foi o que fizeram.

A história de Duke Nukem Forever trazia Duke como dono de um clube de striptease e tendo que lutar contra uma invasão alienígena. Após a apresentação, o público aclamou Broussard e a crítica dizia que o jogo era uma aproximação dos games com Hollywood.

Durante a convenção, Broussard já dava sinais de sua obsessão em tornar DNF o melhor jogo já feito. Ele reuniu jornalistas em uma sessão privada e apontava detalhes mínimos no jogo, como cicatrizes nos rostos dos personagens e a perfeição absoluta do fogo de uma fogueira.

Apesar do sucesso no E3, intimamente Broussard estava insatisfeito com os resultados. Ele demandava uma melhor tecnologia.

Alguns meses mais tarde, outro concorrente chamado Epic MegaGames apresentou um novo engine chamado Unreal. Em comparação com o Quake II, o Unreal era muito melhor, tanto para o desenvolvimento quanto no resultado final. Diante das dificuldades que estavam tendo na programação de alguns níveis, alguns desenvolvedores estavam apreensivos. Durante uma reunião da equipe, um desenvolvedor sugeriu a mudança para o Unreal. Houve um silêncio sepulcral na reunião. A mudança impactaria em perder quase todo o trabalho realizado, além do custo de novo caminhão de dinheiro.

Mas Broussard decide pela mudança. O projeto é reiniciado poucas semanas após ser apresentado no E3.

A obsessão de Broussard por detalhes aumenta. Ele reforma boa parte do escritório da empresa para abrigar um estúdio de motion-capture para o jogo. Ele sonha com o jogo se tornando uma experiência única para os fãs, com a maior tecnologia possível.

Ele começa a trazer idéias de filmes e outros jogos. Certa vez assistiu “A Coisa” e decidiu que DNF teria uma fase na neve, com cenário similar ao filme. Por um bom tempo, a equipe passou a tentar evitar que Broussard soubesse de novidades, prevendo mudanças repentinas. Porém, ao jogar um blockbuster chamado Half-life (em 1998), Broussard chegou no trabalho no dia seguinte exigindo que o DNF tivesse uma prequel igual ao jogo. Para quem não sabe, Half-life inicia como se estivessemos iniciando um dia de trabalho do personagem, onde temos liberdade para controlá-lo até os eventos que sucedem. Broussard queria pegar as melhores ideias dos concorrentes e ir a um patamar superior.

Estamos no final de 1999 e ainda não havia uma previsão de finalização. O jogo não passava de retalhos de funcionalidades. No período, uma nova versão do engine Unreal foi lançada (agora com suporte a Multiplayer) e novamente eles optaram pela mudança.

Quase três anos de desenvolvimento e a 3DRealms não tinha ideia de como o jogo deveria parecer no final. Tudo era desenvolvido às cegas. Eles não tinham uma meta clara para tentar vislumbrar quando tinham algo que se parecia com o resultado esperado. Haviam grandes ideias e funcionalidades, mas era longe de parecer um produto final.

Quando você pára de criar e organiza o que tem em um produto? Este é um dilema que os artistas enfrentam. Em Hollywood os diretores costumam ficar nas mesas de edição por meses, até o filme ficar como quiserem (e nem sempre conseguem). No mundo de games, um mês de atraso pode levar o seu produto à obsolência antes de chegar ao mercado. Normalmente os game designers definem um ponto onde eles encerram a criação e passam um período (normalmente um ano) polindo o resultado para o lançamento.

Mas Broussard não seguia isso. Ele sempre queria mais. Não tendo a pressão de uma empresa investidora, a produção era livre e sem deadlines. “Quando estiver pronto” virou o bordão preferido para responder perguntas sobre datas do lançamento.

Dinheiro nunca foi o problema deles. Eles decidiram bancar todo o projeto sozinho, sem parceiros e investidores. Fizeram uma parceria com a Take Two Interactive apenas para fins logísticos. Pagavam salários menores mas ofereciam uma % nos lucros (e isso sempre foi atrativo devido à espera que o jogo tinha). Esbanjavam dinheiro na empresa com futilidades e não se preocupavam em comprar engines caros (Quake II e as duas versões do Unreal). Não havia disciplina.

A única pressão que realmente existia era a dos fãs. Eles estavam inquietos. Já era 2001 e não havia nada de oficial do jogo. Broussard resolveu acalmá-los com um trailer lançado no E3 de 2001. Foi um novo sucesso. As pessoas devoravam o vídeo em busca de detalhes para tentar imaginar como seria o jogo.

A equipe de desenvolvimento também estava em êxtase. Era como se após 4 anos o jogo estivesse no fim. Todos esperavam que Broussard chegasse da E3 e desse o sinal verde para a finalização do game. Mas isso nunca aconteceu. Broussard não estava ainda convencido do resultado.

A longa jornada sem fim começou a pesar na equipe em 2003. Na época eram 18 pessoas trabalhando no projeto, uma equipe pequena para os padrões dos games atuais. Era como se eles quisessem desenvolver um game do século XXI usando o modelo de produção do século XX. O desenvolvimento, então, acabava demorando demais.

Em 2006 pessoas começaram a sair da equipe. Muitos alegaram que perderam anos desenvolvendo algo que não saia do papel, e já eram motivo de piada. Os salários baixos com promessas de participação nos lucros já não encantava. Como obter lucro de algo que não existe?

Broussard contribuiu para a debandada da equipe ao solicitar novo reinício do projeto. Foi a gota d’água para muitos que ainda acreditavam no projeto.

Em 2007, um novato na equipe chamado Raphael van Lierop, diretor criativo, trouxe esperanças para a equipe. Ele recebeu partes do jogo para testar e levou 5 horas para completar tudo. Era o dobro que Broussard previa. Isso indicou que eles possuiam algo já complexo e estavam avançados, possibilitando o desenvolvimento do produto final. Van Lierop estava em êxtase: o jogo era realmente tudo aquilo que prometiam. Na sua previsão, se a equipe trabalhasse duro por um ano, conseguiriam lançar o jogo. Mas Broussard afirmava que seriam dois anos. Van Lierop pensou: “Quantas vezes será que vocês estiveram aqui, tão perto, e não viam o fim da linha?”.

O projeto sem fim estremeceu a relação de Scott Miller e George Broussard. Mas finalizá-lo era preciso. Ambos concordavam que precisavam de mais gente. Resolveram duplicar o tamanho da equipe.

Nesta safra de novas contratações estava Brian Hook, que se tornou o líder do projeto, operando logo abaixo de Broussard. Vendo a total desorganização do projeto, ele tentou algo que ninguém até então tivera coragem: colocou um ponto final na interferência de Broussard diretamente no projeto e na equipe. Os desenvolvedores ficaram aliviados e muitos se perguntaram se aquilo não deveria ter sido feito há mais tempo.

Em janeiro de 2009, Broussard levou uma cópia do que acreditavam ser 90% do joo para apresentar à empresa responsável pela publicação, a Take Two Interactive. E também tinha o plano de pedir um aporte de 6 milhões de dólares para finalizar o projeto. Pela primeira vez, desde a criação, a 3DRealms estava sem dinheiro. O projeto consumira 20 milhões de dólares, e estimava-se que a equipe atual consumia 7 milhões ao ano.

Desconfiada com os acontecimentos até então, a Take Two Interactive ofereceu 2,5 milhões de dólares como entrada e mais 2,5 milhões quando o produto fosse entregue. Broussard negou.

O impasse na negociação tensa fez com que, em 6 de maio de 2009, Miller e Broussard tomassem a decisão de cancelar o projeto Duke Nukem Forever. Após 12 anos de desenvolvimento sem sucesso. Chamam toda a equipe para uma foto final, e solicitam que todos procurem novas oportunidades a partir do dia seguinte. A 3DRealms fecha a seção de desenvolvimento.

Uma disputa judicial entre a 3DRealms e a Take Two Interactive atualmente envolve milhões e a briga pelo código fonte do jogo. Porém, a Take Two detém os direitos do produto e pensa em futuramente voltar a trabalhar no projeto.

Na época em que Duke Nukem Forever fora anunciado, os computadores ainda usavam Windows 95, o termo “giga” era quase que uma fantasia, os videogames mais poderosos tinham 16bits (SNES e MegaDrive) e a Pixar recém havia lançado Toy Story. O jogo que quis sempre estar no limiar da tecnologia teria que se adaptar a todas as mudanças que sucederam nos 12 anos de desenvolvimento. Devido a sua forma de produção e tomadas de decisão, isso acabou ocorrendo de forma lenta.

Apesar disso, milhares de fãs ainda nutrem esperança em ver a franquia revitalizada. Duke Nukem é, de fato, muito rentável. Mas será que haverá ainda fôlego para o projeto se tornar uma realidade, e não uma piada?

[baseado em artigo publicado pela revista Wired em janeiro/2010]

O último vértice do “quadrado mágico do empreendedorismo” é, portanto, o dinheiro.

Em qualquer projeto, você precisa seguir um conceito simples para sua saúde financeira: ganhar mais do que gasta. É óbvio, correto? Porém, muitas empresas esquecem disso.

Mais do que isso: muitas empresas que estão iniciando querem pensar como se fossem grandes e acabam focando em gastos inúteis. Por exemplo, se você for oferecer um serviço a seus clientes e necessitar de um fornecedor, será necessário já fazer um contrato para 100 clientes, se você só tem 10? Que tal escalar esse gasto só quando for necessário? Pensar na escalabilidade dos seus gastos conforme seu faturamento é, portanto, uma solução obrigatória.

Porém, sem dúvida nenhuma, o problema mais comum dos empreendedores é obter investimento para iniciar. Mesmo que você pense em reduzir seus gastos (com ferramentas opensource) você precisará de computadores, móveis, aluguel, telefone, luz… e principalmente, pessoas. E pessoas boas, que custam dinheiro.

Algumas fontes de investimentos que você pode considerar:

a) BANCOS. Os empréstimos bancários normalmente não são dos mais atrativos para quem está começando. Você não tem nome, não pode oferecer garantias reais e acaba tendo que se sujeitar às condições do banco. Isso gera prazos menores e juros maiores. Uma dica bastante comum de especialistas é conhecer o seu gerente. Torná-lo parte do seu networking mais ativo. O seu gerente será um dos seus principais aliados.

b) BNDES. O BNDES é uma entidade que foca em investimentos para o crescimento do setor produtivo do país. Esta entidade costuma oferecer linhas de crédito muito mais acessíveis do que qualquer banco. Vale muito a pena pesquisar as condições, que podem chegar a menos de 10% de juros ao ano. Há linhas de crédito para pequenas empresas.

c) FINANCIADORAS DO GOVERNO. Essa é a melhor solução possível. Entidades como FINEP, FAPERGS, FAPESP, etc. são responsáveis por selecionar projetos inovadores para o país e oferecer investimentos que chegam a milhões para alguns projetos. E, o melhor de tudo, normalmente são a fundo perdido (você só precisa apresentar o resultado final). Em contrapartida é comum exigirem a parceria com grupos de pesquisa de Universidades. E os projetos costumam ser de inovação, envolvendo muita P&D.

d) CAPITAL PRÓPRIO. E se você investir o SEU próprio dinheiro? Ou então capital familiar? Essa é a melhor das possibilidades, pois o ônus é zero e todo seu. Agora, se você pensar “não colocaria o meu dinheiro no negócio”, será que realmente a sua ideia é tão boa assim?

e) ANGELS e VENTURE CAPITAL. No Brasil isso é bastante incomum, mas existe. São empresas ou pessoas físicas que investem dinheiro em empreendimentos que eles vislumbram como sucesso. Acabam se tornando donos ou sócios das empresas iniciantes. No Vale do Silício isso é bastante comum.

f) SEBRAE, ENDEAVOUR, etc. Estas entidades não oferecem capital de investimento, mas são um suporte excelente para ajudar a sua empresa a buscar as melhores soluções e parceiros para investimento. Empreender sem conversar com estas entidades é como querer caminhar sobre vidros sem um bom tênis.

Além disso, como sempre faço, aqui vão algumas ideias aleatórias sobre dinheiro, para você considerar quando for empreender.

a) Procure monetarizar a sua ideia o quanto antes. Estime, de uma maneira realista, quando você poderia começar a ganhar dinheiro com sua ideia. E busque reduzir sua estrutura inicial para que o seu saldo mensal já seja positivo logo.

b) Desenvolva seu planejamento financeiro procurando gastar o menos possível e, além disso, planejando a sua saída o mais cedo possível. Um dos seus mantras, no início, deve ser: “Se as coisas indicarem que não há futuro, paro aqui mesmo”. O mundo está cheio de exemplos de persistência (olha a Amazon, aí!) mas lembre-se que nem todos nascem com o mesmo apoio financeiro que estes cases de sucesso. É muito mais saudável falhar gastando só 5.000 reais, do que falhar gastando 40.000 reais, não é verdade?

c) Tenha o foco dos seus gastos no principal: pessoas. É preferível um ambiente simples com bons programadores, do que um ambiente maravilhoso com pessoas mediocres.

d) Já considere o preço do seu produto/serviço. Mesmo que ele não seja o final, trabalhe suas projeções com um valor que você considera igual ou abaixo do mercado. É preferível descobrir que você foi mais pessimista do que otimista, depois.

e) Um plano de negócios é uma excelente forma de organizar as suas ideias no papel. Todas as ações que você planejar acarretarão em algum custo. Além disso, bancos e financiadoras irão exigir o plano de negócios.

Enfim, você precisa estar bastante orientado a faturar o mais cedo possível. Se você não sabe como fazer isso, leia mais sobre métodos ágeis de desenvolvimento. Aqui neste blog você encontrará bastante sobre isso

Dessa forma, encerramos o “quadrado mágico do empreendedorismo”. Não é um guia, nem é um manual para você seguir passo a passo e de forma cega. Muito pelo contrário. São algumas ideias para você refletir e considerar, quando for empreender. São ideias que eu estou procurando seguir para o meu empreendimento.

Se tudo der certo, este blog será alimentado com essa minha aventura. Seja o resultado excelente ou péssimo. Serão lições, acertos e erros que irei compartilhar com vocês.

Foi dado o primeiro passo

Espero que tenham gostado.

Se você já lê este blog há algum tempo, deve perceber como ele é praticamente todo orientado a construção de resultados através das pessoas. Mas será que podemos usar as mesmas iniciativas quando estamos começando uma empresa?

Você pode ter uma grande ideia. Pode ter dinheiro para investir nela. Pode ter um projeto de longo prazo. Mas se não tiver pessoas para realizar tudo isso, de nada adiantará. Essa é uma máxima um tanto óbvia. Porém, se você pensar bem, poderá questionar: “E as pessoas desmotivadas, realizam tudo isso?”.

Nenhum empreendedor começa um projeto sem pessoas envolvidas. Não, não estou falando de colaboradores. Mas de todo “ecossistema” que nos rodeia: clientes, sócios, colaboradores, parceiros, colegas, amigos… e é por isso que, a primeira coisa que um empreendedor deve ter em mente é: NETWORKING.

Saber fazer um bom networking, hoje em dia, não requer muito esforço. A internet está aí para auxiliar a todos! Você pode usar seus colegas de educação e cursos, como faculdade, pós-graduação, cursos, workshops. Pode usar contatos profissionais através de redes sociais genéricas, como Orkut e Facebook. Ou ainda pode buscar redes sociais mais específicas, como as redes do Ning de revistas como Você S/A, Exame, Exame PME. E ainda o LinkedIN.

E eu nem pensei muito para sugerir isso. Se você procurar, encontrará fóruns de discussão sobre empreendedorismo, sobre tecnologia, administração, etc. além dos diversos blogs e revistas especializadas. Enfim, hoje em dia só não faz networking quem realmente não quer (e precisa não querer mesmo!).

Ainda sobre pessoas, vou discorrer um pouco sobre alguns itens que você precisa lembrar quando pensa em empreender.

Liderança

A primeira coisa que nós aprendemos quando criamos um negócio próprio, é que não existe ninguém mais acima de nós (ok, a menos que você seja religioso – Deus -  ou fatalista – o governo). Portanto, qualquer decisão que tenha que ser tomada, você será a última instância. Todas as pessoas enxergarão a sua empresa olhando para você!

Sendo assim, como você se enxerga como líder? Isso é muito importante de pensar. Sua empresa será construída com base na sua atitude como líder. Se você for alguém que enxerga o líder como “alguém que manda”, sua empresa acabará tendo uma veia autocrática. Se você for um líder “servidor”, isso também se refletirá na sua empresa. Como? Ora, você acabará, inconscientemente, contratando pessoas que você simpatize, que estejam próximas ao seu perfil.

Mas lembre-se: em uma empresa onde todos concordam, apenas um é necessário. Trazer pessoas com mentalidades e experiências diferentes pode ser uma excelente iniciativa. Pessoas com mentalidades e experiências diferentes, mas com valores iguais, são raras. Mas existem.

A tomada de decisão não precisa ser autocrática nem democrática. O meio termo é interessante neste caso. Afinal, é a SUA empresa, no final das contas. Depois não vai adiantar você apontar para seus colaboradores e “dividir” a culpa pelo fracasso com eles. Mas, como já vimos no capítulo das ideias, ouvir opiniões é sempre muito importante. Suas decisões afetam a todos da empresa, portanto não seja orgulhoso e egoista a ponto de estar acima do bem e do mal.

Motivação e clima

Se você ler o livro “Start up” (se não leu, leia!), verá que um dos comentários recorrentes dos entrevistados é das pessoas comentando da saudade que eles tem da época em que a empresa era uma mera start up. Não há dúvidas de que o começo é sempre mais divertido.

O motivo é óbvio: no começo, tudo é caótico e improvisado. E todos gostam! Não existem formulários, relatórios, reuniões excessivas, avaliação de performance, processos, procedimentos, manuais e outras burocracias comuns de empresas que começam a crescer.

A burocracia (no sentido de burrocracia) costuma matar muitas empresas, pois corroi as pessoas que lá trabalham. O clima divertido, criativo e caótico, antes existente, agora se tornam formal e rígido. Mesmo que para os donos não pareça.

Aliás, os próprios empreendedores acabam mudando também. Precisam delegar com mais frequência, e com isso se protegem criando relatórios e reuniões. Se afastam das pessoas para cuidar de coisas “mais importantes”. Você, certamente, conhece ou já trabalhou em alguma empresa assim, não é?

Uma startup é um atrativo para muita gente. Principalmente quem abraça a aventura na mesma paixão que o empreendedor. Que tal lutar para manter esse clima pelo máximo de tempo possível? Ninguém melhor do que o dono para ser o porta-voz da manutenção dessa atitude na empresa.

Lembre-se que isso irá afetar diretamente a motivação (e consequentemente a produtividade) dos seus colaboradores. Esteja sempre aberto para as mudanças. Mas mude com responsabilidade. Como nos métodos ágeis: só mude, se isso gerar um valor claro.

Sócios

Este é, talvez, um dos assuntos mais complicados de todos. Os brasileiros costumam ter a cultura de só empreender com algum sócio. Talvez sintam a necessidade de compartilhar o projeto com alguém. Ou talvez acabe sendo por necessidade mesmo. Mas normalmente esquecem que o sócio é uma outra pessoa. Normalmente bem diferente.

Imagine as empresas familiares. Agora tente lembrar de quantas vocês conhecem que dão problemas devido aos sócios (irmãos, pai e filho, etc). Ora, se os problemas entre sócios acontecem entre pessoas do mesmo sangue e da mesma educação, o que dizer de amigos ou conhecidos?

Os sócios dividem as responsabilidades e despesas, é verdade. Mas também dividem os lucros e dividendos. Muitas pessoas só pensam nos sócios no período em que tem que gastar. Então basta a empresa gerar lucros, para acontecerem os questionamentos comuns. Dois deles:

a) “Por que eu tenho que dividir 50/50 com o meu sócio, se EU trabalho mais do que ele?”

b) “Por que meu sócio insiste no projeto X, se é óbvio que a minha ideia do projeto Y será mais rentável?”

O caso (a) é mais comum do que se parece. E o pior é que normalmente os sócios esquecem que acertaram as coisas dessa forma. A pessoa que ficou responsável pela parte operacional, acaba achando que trabalha mais do que aquela pessoa que ficou com a parte de vendas e marketing, por exemplo. E as relações iniciam um processo de deterioração que são sucedidos por ironias, desentendimentos, brigas e, por fim, dissolução da sociedade (normalmente seguido de ações na justiça).

O caso (b) apresenta um problema comum no crescimento da empresa. Se no início ambos trabalharam na mesma ideia, com o crescimento cada um vai ter ideias diferentes para os rumos a serem seguidos. E como resolver isso, caso algum dos sócios tenha uma personalidade mais forte?

Sou contra a ideia de ter sócios, então? Não. Mas eu acho que é preciso ter bom-senso. Muito bom-senso.

Uma máxima que existe diz que um sócio deve complementar o outro. Eu acredito nisso. Uma sociedade precisa ter pessoas que se completem para transformar aquela ideia em um projeto de sucesso. Portanto, se você for bom em vendas, procure alguém bom na parte técnica. E assim por diante.

Procure alguém que você conheça, de preferência que você já tenha convivido ou trabalhado anteriormente. Conhecer essa pessoa no dia-a-dia é muito importante.

E tente deixar claro, de preferência no papel, as atribuições de cada um e, principalmente, as ações que serão tomadas caso a empresa não dê certo. Essas definições são importantes! E se forem decididas no início, quando todos estão ainda com ideias homogeneas, tudo será mais fácil. É o passo para, se houver uma dissolução da sociedade, que ela ocorra sem traumas.

Não cometa, portanto, o erro de procurar um sócio para dividir as despesas. Aliás, se possível, tente levar o seu projeto sozinho. Faça o uso do seu networking para dividir problemas e decisões, se for o caso.

Colaboradores

Sejamos sinceros: você vive no Brasil. Este é um dos piores países para se empreender, no mundo. Para cada lei que dá uma pequena força aos empresários, surgem pelo menos 10 outras leis que beneficiam os trabalhadores e oneram os empresários.

Um grande dilema que estou vivendo, atualmente, é como contratar. Vejam, estou começando a empresa. Preciso de pelo menos duas pessoas para me ajudar no projeto. Pretendo pagar um salário razoável, condizente com o contexto.

Mas coloco no papel e vejo o seguinte:

a) Estágio. A forma mais barata. Porém, a nova lei diz que uma empresa só pode ter um estagiário se tiver um funcionário ao menos. E só pode contratar outro estagiário, quando tiver pelo menos cinco funcionários. Pela lei, estou proibido de ter estagiários para iniciar o meu projeto.

b) CLT. A forma mais justa. Porém, mais cara. Uma empresa que está começando e que precisa conter ao máximo os gastos para sobreviver no primeiro ano, não pode se dar ao luxo de pagar mais 100% do valor do salário, ao colaborador. Isto é, quanto maior o salário que o empreendedor resolver pagar ao seu colaborador, maiores serão as taxas. E se o projeto não der certo e ele tiver que fechar, novamente será onerado.

c) Terceirização. A forma mais prática. Paga-se um valor ao colaborador, e ele quem toma as ações para pagar os impostos. É, talvez, a forma mais justa de trabalhar. Porém, o governo aperta o certo contra isso, pois sai perdendo. O governo tem olho grande, e cria várias leis para inibir essa prática. Um colaborador mal-intencionado pode, agora, pleitear na justiça que trabalhava como CLT na verdade. E o empreendedor se quebra, novamente.

Enfim, tenha a certeza que você gastará a maior parte do seu investimento nas pessoas. Isso não seria ruim se não fosse pelo fato de que você gastará boa parte deste investimento com todo ecossistema que está além do seu colaborador. É realmente uma pena que isso aconteça.

Bom, mas digamos que você conseguiu encontrar a melhor forma de contratação. Como você fará a seleção? Buscará pessoas mais técnicas? Mais entusiasmadas? Mais criativas? Isso deve estar alinhado com o que você pensa para o seu projeto.

Não importa a área de conhecimento da pessoa. O que você deve considerar MESMO é se essa pessoa tem ATITUDE. Lembre-se, você está começando a sua empresa! Você precisa de alguém que tenha o mesmo fogo e paixão que você. Até mesmo alguém que você possa se apoiar, caso algo não saia como o esperado (e isso vai acontecer!).

Use todo o tempo que você puder para selecionar os felizardos que irão trabalhar em seu projeto. E os municie de tal forma que eles se sintam parte do todo. Essas pessoas que começam com você serão as mais importantes que você terá, no longo prazo. Serão elas quem o ajudarão a construir a sua empresa. Será que você será reconhecido pela qualidade? Pela presteza no atendimento? Pela inovação?

Não economize nas pessoas. Escolha pessoas que você sinta que podem oferecer muito. E invista nelas. Invista MESMO. Não só com dinheiro, mas com conhecimento.

Lembre-se do feedback também. Você será pequeno no começo, então poderá incentivar ou corrigir algum problema com seus colaboradores, no ato.

Um dos grandes desafios que você terá é descobrir o tamanho mínimo ideal para sua empresa funcionar. Foque em uma organização “lean” e, se possível, NÃO CRESÇA! A menos que isso traga benefícios reais. Quanto maior o número de pessoas, mais complexo se torna o ambiente. Essa agilidade que sua empresa startup proporciona, no início, deve ser buscada sempre. Lembre-se disso.

Clientes

Se você não atender bem seus clientes, eles irão embora. Ponto.

Se você não escutar os seus clientes, então seu serviço não agregará valor suficiente. Ponto.

Se você não for transparente com seus clientes, sua relação com eles será uma mentira. Ponto.

É sempre bom começar com frases de impacto. Mas acho que é melhor ser cru e direto quando se trata de clientes. Porque todos nós já fomos funcionários e tivemos que lidar com clientes que pareciam chatos. Já recebemos ordens “lá de cima” para fazer coisas que achávamos idiotas para os clientes que nem conhecíamos.

E tudo isso nos fez criar uma certa aversão de clientes. Ainda mais de mudanças de clientes.

Como empreendedores caberá a nós esquecermos completamente desse pesadelo do passado. Clientes são bons, mesmo quando são ruins! Ok, a não ser que o cliente seja realmente ruim, a ponto de você praticamente parar toda empresa para atendê-lo, talvez você possa reconsiderar essa frase.

Não importa qual é o seu projeto, você precisará atender necessidades dos seus clientes. E quem detém a informação essencial? Eles, oras. Logo, é da sua responsabilidade garantir que as mudanças sugeridas pelos seus clientes são realmente benéficas para eles, atendendo seus pedidos sempre que forem. Caso não sejam, seja transparente com eles. Mostre e comprove como aquilo não será útil.

Um bom atendimento ao cliente, hoje em dia, é essencial para mantê-los. E isso não significa apenas responder rapidamente. Mas sim, ser também eficiente e atencioso. O cliente está investindo capital dele no seu projeto, acreditando que terá uma necessidade atendida. Ele poderia muito bem investir esse dinheiro em outra pessoa, mas escolheu você! Qual é o motivo para você tratá-lo mal?

Aliás, caso você ainda não tenha sido apresentado à web 2.0, lembre-se que sua imagem pode ser destruida com apenas um cliente mal-atendido. Se você não acredita, pesquise um pouco em redes sociais como Orkut, sobre aquela câmera “tudo-em-um” chamada Tekpix, e meça rapidamente o grau de satisfação dos clientes. Ou então no Twitter, busque por marcas de empresas de telefonia. A não ser que seu serviço seja tão essencial a ponto de que mesmo clientes insatisfeitos ainda o utilizem, não se dê ao luxo de tratá-los mal.

E mais do que tudo: conscientize seu pessoal da importância dos clientes para a empresa. Talvez isso seja a coisa mais importante e mais difícil a ser feita. Mas não desista: não é impossível.

Conclusão

Com certeza esse será o maior capítulo dessa saga de “Empreendedorismo”. É comum os empreendedores esquecerem a importância das pessoas para a sua empresa. Conhecemos muitos casos onde isso é evidenciado, mas, felizmente, conhecemos casos onde o oposto ocorre também.

Saber escolher e valorizar seus colaboradores, escolher BEM o seu sócio – se for o caso, conhecer o seu perfil de liderança, manter um networking ativo e entender e atender bem o seus clientes são de extrema importância para o futuro da sua empresa.

Mas ainda existe mais um vértice que precisa ser considerado. Ele é o “óleo” que faz as engrenagens funcionarem corretamente. Estamos falando dos recursos financeiros… ou o dinheiro.

Vimos que o “coração” do empreendedorismo é a ideia. Ela é o embrião que nos faz inovar ou inventar.

Também discutimos que somente a ideia não traz resultados. É preciso ação. Portanto, o que você precisa para transformar a sua ideia em algo concreto, nada mais é do que um projeto.

O PROJETO

Quando falamos em projeto, logo vem na nossa cabeça aquelas nove áreas de conhecimento do PMBoK: integração, escopo, tempo, riscos, qualidade… mas não é exatamente disso que estamos falando. Quando menciono “projeto”, eu digo me refiro a um mínimo de organização para pôr a sua ideia em prática. De nada adianta você sair fazendo várias coisas sem prioridades ou objetivos bem definidos.

Tudo o que você precisa é parar por um instante e estruturar a sua ideia. Qual é a área deste negócio? Como você pretende ganhar dinheiro? Qual seria o investimento financeiro? Quem são seus concorrentes? Essas são algumas perguntas que você deveria responder.

É comum que se sugira a utilização de um PLANO DE NEGÓCIOS para transformar a sua ideia em algo concreto. Acredito que seja uma excelente ferramenta para ajudá-lo a estruturar o seu pensamento e empreendimento. Durante o meu MBA realizamos um trabalho final cujo objetivo era desenvolver um PN de uma empresa que inventamos no grupo. Pude, então, ter a experiência de escrever e estruturar o PN e posso garantir que ele de fato é de grande utilidade.

Não vejo como não sugerir você a colocar sua ideia no formato de um PN para avaliar.

Mas, acredito que possa haver algumas formas de antecipar algumas respostas para identificar se você está no caminho certo (e poupar o trabalho de escrever um PN, caso a ideia seja furada).

Vou sugerir três ações simples para você aplicar antes de desenvolver o seu PN: analisar concorrência e mercado; analisar os gastos financeiros e desenvolver um teaser. Note que duas dessas ações fazem parte de um PN, então você poderá aproveitá-las.

Analisar a concorrencia e o mercado é uma sugestão um tanto óbvia, mas que ainda muitas pessoas esquecem de considerar quando começam a empreender. Eu já tive casos de pensar em ideias que, ao pesquisar durante uma noite no Google, me mostraram que eu estaria entrando num mercado com empresas já consolidadas e, portanto, teria minhas chances de sucesso bem reduzidas.

Em outros casos, você verá que terá concorrência, mas que sua ideia será bastante diferenciada e entrará competindo com diferenciais. Cabe a você, então, preparar toda a sua estratégia voltada já prever a adaptação da concorrência.
Isto é, se você se diferenciará lançando a funcionalidade X, preveja que seus concorrentes irão rapidamente oferecer no mínimo o mesmo X. E quando isso acontecer, já ofereça X+Y. Nova vantagem pra você. Minhas sugestões:

a) Pesquise e entenda seus concorrentes diretos. Se você vai abrir uma empresa de hospedagem na internet, veja como a Locaweb poderia influenciar no seu mercado de atuação. E se você lançasse um plano de hospedagem para pequenas empresas, a influência seria a mesma?

b) Analise seus concorrentes. Nada de balancetes ou coisas do genero. Veja os trabalhos que eles fizeram, o que eles oferecem de diferencial e a qualidade que entregam. Competir com alguém que faz trabalhos de excelência a um preço competitivo é bem mais complicado do que alguém que faz um trabalho ruim a um preço barato. Este segundo caso, aliás, acaba sendo até mesmo um convite para competição!

c) Não abrace o mundo. Eu já vi uma empresa americana que oferecia um produto genérico (daqueles “controla-tudo”) e se vangloriando disso. Você conseguiria explicar para um cliente as vantagens de um produto genérico em cima de um produto específico? Eu não.

d) Se coloque no lugar do seu cliente. Você contrataria o serviço? Por quê? O que o cliente ganha com isso?

Analisar o projeto financeiro é outra forma de você estudar a sua ideia. Será que você não está tendo uma ideia que custará 500.000 reais e se pagará só dali 5 anos? Ou será que você conseguirá aplicá-la com 20.000 reais e terá lucro já no primeiro ano?

Uma análise financeira neste ponto estará recheada de gaps. Você ainda trabalhará com uma margem de erro alta. Ainda assim, é um exercício muito saudável.

Minhas sugestões para você desenvolver a sua análise financeira preliminar:

a) Crie uma planilha e tente atualizá-la diariamente. Cada dia que você abri-la, terá novas ideias para inserir ou retirar dos gastos. As simulações também o ajudarão a pensar em planos alternativos.

b) Nunca seja otimista, neste momento. Ser pessimista é interessante, mas o ideal é tentar ser realista. Será que com um grupo de iniciantes na programação, você conseguirá desenvolver sua ideia em três meses? Ou a realidade indica para seis meses? Pense nisso e veja como suas projeções se comportam.

c) Considere em sua planilha: entradas (receitas), saídas (despesas), despesas agregadas (soma das despesas durante os meses) e receitas x despesas. No mínimo. Assim você terá uma noção do capital mínimo para investir, até você começar a monetarizar sua ideia e de quanto tempo precisa para pagar seu investimento e gerar lucro.

d) Procure um contador. Só ele poderá lhe ajudar com alguns itens como impostos, modos de contratação ideais, etc.

Por fim, a ideia do teaser. Quer saber se a sua ideia vai dar certo? Divulgue ao público interessado!

Lembrando o que discutimos sobre “não guardar a sua ideia a sete chaves”, a ideia do teaser parte do principio que nada melhor do que um feedback direto de quem vai realmente utilizar o sistema.

Se você vai lançar um produto que você acredita que irá revolucionar a forma como contadores gerenciam seus clientes, desenvolva um website e uma apresentação da sua ideia. Faça como se ela já estivesse sendo produzida e em pré-lançamento. E convide seu público a visitar o website e dar o feedback.

O resultado disso será: seu público já conhecerá você e seu produto, você receberá feedbacks que poderão orientá-lo a incrementar ou não seu produto e, principalmente, você já terá uma base de pessoas interessadas!

Imagine que você irá lançar o produto na próxima semana. Ao invés de ter que sair correndo atrás de clientes, você já terá uma base de pessoas interessadas em utilizá-lo e com grandes chances de virarem seu cliente.

Está é uma sugestão bastante simples e que também lhe indicará se seu projeto tem chances de dar certo. Já pensou se seu teaser recebeu 1000 visitas e apenas duas pessoas se interessaram? Fracasso total. Mas um fracasso cedo, que evitou que você gastasse mais dinheiro para só então perceber o erro.

O projeto, portanto, nada mais é do que estruturar a sua ideia. Transformar este conhecimento tácito em explícito. Ver a viabilidade e decidir se segue em frente ou não. Pense de forma enxuta, lembre-se que o dinheiro é seu recurso mais perigoso: um movimento em falso pode até mesmo quebrar sua empresa.

Vimos que um Plano de Negocios é uma das melhores formas de organizar e verificar se a sua ideia tem chances de virar algo de sucesso, e também algumas sugestões para fazer uma verificação do potencial da sua ideia.

Lembre-se, também, de se organizar para executar estas ações. Quem sabe um taskboard pessoal, para o seu projeto, não seja útil? Ou um “scrum pessoal”?

Nossa próxima discussão será sobre PESSOAS: liderança, motivação, clima, sócios, colaboradores, clientes… talvez o calcanhar de aquiles de muitos empreendimentos.